Эффективность кузовного производства зависит от многих факторов. Поэтому работу по его усовершенствованию нужно вести по нескольким направлениям. Результат дает только комплексный подход. Отражением этой идеи стало недавнее заседание Клуба руководителей автобизнеса «Автобосс», посвященное теме совершенствования кузовного производства дилерских центров. Каждый доклад затрагивал отдельный аспект проблемы. Благодаря этому в итоге заседания выстроилась многоплановая система мероприятий, направленных на усовершенствование работы кузовного цеха в целом.

Постоянно в кадре

Поскольку качество производства в значительной степени зависит от мастерства персонала, начинать придется с подбора кадров.

Сергей Кудрявцев, технический директор ГК «Автоград»:
— По большому счету, существуют три варианта решения кадровой проблемы. Первый — ориентироваться на рекрутинг опытных специалистов. Плюсов у такого подхода немало. Минимум затрат на подготовку, максимально быстрая финансовая отдача. Все это хорошо. Но, когда мы попробовали пойти по такому пути, скоро убедились в том, что, приглашая опытных специалистов, практически невозможно рассчитывать на долгосрочное сотрудничество. Из 26 работников кузовного цеха Renault в нашей компании с 2005 года до сегодняшнего дня работают лишь трое. В этом случае нужно быть готовым к постоянной ротации персонала. Другая проблема — опытных, знающих себе цену мастеров трудно перестроить на работу по стандартам компании. Как правило, они сопротивляются любому обучению: мол, мы и сами можем любого научить,— а в результате работают так, как привыкли, нарушая все мыслимые и немыслимые технологии. И такие специалисты всегда стоят дороже новичков. Они вечно считают, что им недоплачивают. Руководитель всегда испытывает давление с их стороны по поводу увеличения зарплаты.
Но главное, что сегодня уже во многих регионах ориентация на опытных специалистов в случае с кузовным производством становится практически невозможной. В ходе обсуждения этого вопроса на заседании Клуба «Автобосс» говорилось, что в некоторых городах проблема нехватки рабочих настолько остра, что делает традиционный рекрутинг бессмысленным. В такой ситуации у компаний остается один вариант: готовить специалистов своими силами.

Сергей Кудрявцев:
— Оценив ситуацию, с какого то момента мы взяли курс на подготовку собственных рабочих. Первым шагом в этом направлении стало наставничество. Опытным сотрудникам поручили работу с молодежью, не имеющей стажа в кузовном производстве. Такая система дала нам возможность готовить персонал внутри организации с минимальными затратами на их обучение. Это был, безусловно, шаг вперед. Однако вскоре на поверхность всплыли недостатки. Прежде всего, далеко не все мастера были довольны тем, что на них падала дополнительная нагрузка. Началось сопротивление наставников, многие подходили к этому делу спустя рукава.

Вопрос заинтересованности наставников тесно связан с платой за их труд. В компаниях он решается по разному. Где то наставники получают постоянную надбавку, где то — никаких доплат, а мотивировать мастеров стараются на психологическом уровне, повсюду подчеркивая важность их роли. Наиболее же интересным показался вариант, при котором наставнику не платится отдельный бонус, однако на весь период обучения выработка ученика приплюсовывается к выработке наставника и соответственно оплачивается. Таким образом, проблема незаинтересованности в обучении решается сама собой. Однако при этом остается открытым вопрос качества обучения.

Сергей Кудрявцев:
— Наставники могли научить лишь тем приемам работы, которыми владели сами. Как следствие — молодые стали усваивать неправильные технологии, которыми грешили их опытные коллеги. Да и с точки зрения теории такое обучение не давало желаемого результата. Опять же, приходилось брать совершенно незнакомых людей, личные качества которых проявлялись лишь в ходе обучения. Было много ошибок с выбором учеников и, как следствие,— текучка. К тому же метод наставничества не давал возможности одновременно подготовить большое число людей и таким образом оказывался недейственным в ситуации расширения производства.
Тем не менее стало понятно, что мы на верном пути. Подготовленные своими силами рабочие проявляли большую лояльность к компании. И из 34 сотрудников, которые влились в коллектив в 2007 году, пройдя подготовку с помощью наставников, сегодня работают 15. Поэтому мы пошли дальше. И создали собственный учебный центр.
С его помощью мы разрешили многие проблемы. Во-первых, у нас появилась возможность планово готовить то количество сотрудников, которое нам необходимо. Причем в ходе обучения уже можно было оценивать, подходит нам ученик или нет, и заранее производить отсев. За счет этого удалось в значительной степени оздоровить коллектив. Да и само обучение поднялось на совершенно другой уровень. Молодых с самого начала приучали действовать в соответствии с технологиями. Дополнительным плюсом центра стало то, что на его базе мы смогли внедрить систему аттестации и привязанную к ней мотивацию сотрудников.

Создание собственного учебного центра — дело затратное. Легче справиться с задачей, если центр будет обслуживать интересы не одного только кузовного производства, а сразу всех служб дилерской компании. Кроме того, в его работе не помешает коммерческая составляющая — учебный центр может работать и для сотрудников других компаний. Тогда окупать расходы на обучение собственных сотрудников можно за счет коллег. Бояться конкуренции в этом случае не стоит — напротив, появление на рынке труда большого количества образованных специалистов сыграло бы на руку всем дилерским центрам региона. И вообще, опыт «Автограда» опровергает традиционное представление о том, что учить молодежь — это все равно что готовить кадры для конкурентов.

Сергей Кудрявцев:
— Люди, прошедшие обучение в нашей компании, готовы и дальше трудиться в ней.

Антиклептомания

Другая проблема, связанная с персоналом,— мошенничество и воровство. Кузовной цех в этом плане является одним из наименее защищенных мест. Для персонала соблазн взять машину со стороны и отремонтировать ее на дилерском оборудовании, дилерскими материалами, а то и с дилерскими запчастями, положив при этом заработок в свой карман, весьма велик, не говоря уже о множестве других мелких возможностей поживиться за счет работодателя.

Илья Колбин, директор кузовного производства ГК «Независимость»:
— Мы считаем воровством любое действие или бездействие персонала, приведшее к прямым или косвенным убыткам. Это может быть бытовое воровство, когда сотрудники заимствуют имущество дилера (канцелярские принадлежности, сувенирную продукцию, средства гигиены, инструмент, спецодежду, средства индивидуальной защиты и прочее) или материалы в личных целях. А может быть и целый налаженный бизнес, при котором воровство становится инструментом обогащения. Самое страшное — если орудует банда, не побоюсь этого слова, преступное сообщество сотрудников, которые занимаются ремонтом «левых» машин на территории предприятия, продажей бывших в употреблении запчастей, махинациями с автомобилями под списание, используя для этих целей подделку направлений на ремонт, изменением данных в документах и тому подобным.

Бороться с этими явлениями очень нелегко, особенно в крупных цехах, в которых проследить путь каждого автомобиля не так то просто. Здесь действенным может оказаться только комплексный подход к проблеме.

Илья Колбин:
— Можно, конечно, наладить тотальный контроль персонала, ввести драконовскую систему запретов и штрафов. Вот только на практике оказывается, что, какими бы жесткими ни были меры безопасности, всегда находятся лазейки для того, чтобы обойти их. Тут нужен системный подход.
Начинать надо с того, чтобы исключить вообще саму возможность проведения неоплаченного ремонта, даже если речь идет о машинах руководства дилерского центра. Любая работа должна быть оплачена в соответствии с установленными правилами и стандартами предприятия любым клиентом, пусть даже он и является сотрудником компании. Все расходы должны иметь нормы и учитываться с помощью информационной системы. И контролироваться. Любое нарушение нормативов должно вести к обязательному разбирательству. В мотивацию руководителей среднего звена необходимо включить финансовые показатели по расходам производства.
Особенно тщательным должен быть контроль «незавершенки», рекламационных и внутренних заказ-нарядов, а также «тотальных» автомобилей. И естественно, должны быть система видеонаблюдения и пропускной режим.

Качественная разница

Еще один вопрос, неразрывно связанный с эффективностью кузовного производства,— качество работ. Обычно его решение также связывают с персоналом, что до какой то степени верно. Однако зачастую причины некачественной работы имеют системный характер.

Сергей Роднов, менеджер по розничным технологиям «Рольф»:
— Вечная беда кузовного ремонта — качество. Причем зачастую его отсутствие связано не столько с ошибками рабочих, сколько с системными моментами, которые сами сотрудники не в силах изменить.

Решение лежит в первую очередь в стандартизации процессов и контроля не только конечного результата, но и выполнения стандартов, которые должны затрагивать все этапы кузовного производства, начиная с взаимодействия с клиентом и заканчивая используемыми технологиями.

Сергей Роднов:
— Часто контроль качества путают с обеспечением качества. А это совершенно разные вещи. Контроль связан с конечным продуктом, в то время как обеспечение качества — с процессами. Не случайно Карл Сьюэлл, успешный бизнесмен, владелец одной из лучших автодилерских компаний США, писал: «Если у вас есть контролеры, избавьтесь от них. Контролеры не улучшают качества». В какой то степени так и есть. Контролеры делают людей небрежными. Если вы знаете, что кто то после вас проверит вашу работу, вы не будете проверять ее сами. Соблюдение стандартов обслуживания клиентов, технологии производителя, технологии поставщиков оборудования и материалов — вот что обеспечивает качество.

Контроль необходим, но только для того, чтобы не выпустить клиенту бракованную продукцию, а также чтобы иметь информацию для анализа, необходимого для совершенствования процессов.

Сергей Роднов:
— Должна быть налажена система учета и анализа допущенных ошибок, цель которой — выявление истинных причин брака. Нужно понимать, какие дефекты превалируют: либо это риски на лакокрасочном покрытии, либо потеки, либо что то еще,— и уже на основании этого пытаться определить, на каком этапе происходит нарушение технологии и что нужно для искоренения дефекта.

В схематическом виде технология «работы над ошибками» выглядит следующим образом: определив «болевую» точку, разрабатывают процессы, позволяющие искоренить эту ошибку на системном уровне. Они формализуются и доводятся до сотрудников в понятном для них виде. При необходимости проводится обучение персонала. Затем осуществляется контроль выполнения процессов. А чтобы заинтересовать самих работников в соблюдении технологии, стоит ввести составляющую соблюдения ее требований в систему мотивации. Такая работа должна идти постоянно. Причем необходимо четко определить круг людей, отвечающих за нее на каждом этапе.

Что почем

Заботясь об эффективности кузовного производства, дилер должен думать о качестве не только самих работ, но и продаж. Кузовной цех реализует клиенту несколько продуктов: собственно услуги по ремонту машин, материалы и запасные части. Доходность от продажи каждой из позиций далеко не одинакова.

Сергей Кудрявцев:
— При средней стоимости нормо-часа чуть выше 1100 рублей прибыль составляет около 70 рублей. Наценка на запчасти — в среднем 38 %. Наценка же на расходные материалы превышает 100 %.

Соответственно, задача дилера — перераспределить микс в сторону запчастей и расходных материалов. На это должны быть мотивированы те сотрудники кузовного производства, которые связаны с продажей услуг. Но при этом должен учитываться и тонкий момент: заинтересованность в большей доле продажи комплектующих и материалов не должна вылиться в нарушение технологии или в «раскрутку» клиентов на замену узлов. Решение вновь лежит в плоскости создания бизнес-процессов, определяющих решение сотрудников в каждом конкретном случае.
Эффективно работать кузовной цех будет лишь при условии полной его загрузки. Поэтому маркетинг является составной частью процесса повышения эффективности. Хотя частные клиенты обычно составляют незначительную долю клиентов дилерского кузовного производства, тем не менее определенные шаги в этом направлении предпринимать стоит. Прежде всего, привлечение клиентов в кузовной цех должно стать составной частью приемки автомобиля в слесарный ремонт. Обнаружив повреждения на кузове, мастер-приемщик получает повод предложить клиенту починить автомобиль в кузовном цехе. А чтобы эта возможность была подкреплена желанием мастера не игнорировать ее, направление в кузовной ремонт необходимо учитывать при расчете зарплаты мастера-приемщика.
Привлечению автовладельцев способствуют и различные программы, направленные на постоянных клиентов. Как вариант — программа клубных карт, дающих возможность их обладателям воспользоваться услугами эвакуатора в случае ДТП. Естественно, такой эвакуатор отвезет разбитый автомобиль в кузовной цех своего дилерского центра.

Не на страх, а на совесть

Но, хотя работа с частными клиентами важна, все же гораздо больше внимания дилерам приходится уделять взаимодействию со страховыми компаниями.

Ольга Чиркова, генеральный директор финансового брокера по Татарстану ГК РРТ:
— Важно правильно выбирать партнеров. Перед тем как заключать договор, нужно провести анализ страхового портфеля компаний, провести мониторинг рынка, сравнить условия заключения агентских договоров, договора на ремонт.

Илья Бережанский, руководитель службы кузовного ремонта «Петровский автоцентр»:
— Выбирать партнеров нужно из числа надежных и стабильных страховых компаний. Только тогда появляется перспектива длительного сотрудничества. В противном же случае, при невыполнении страховщиками своих обязательств перед клиентами, возникает опасность потери портфеля застрахованных автомобилей. Стоит также оценивать условия страхования клиентов и размер комиссии с точки зрения их конкурентоспособности.
Надо убедиться в отсутствии заградительных тарифов на те марки автомобилей, которые продает дилер. Но при этом всегда должно вызывать подозрение предложение страховой компанией во время переговоров о сотрудничестве высокого процента комиссии, низких тарифов страхования. Естественно, нужно смотреть расценки на кузовной ремонт по стоимости нормо-часа, скидке на запчасти, расходу ЛКМ на один окрашиваемый элемент и так далее.
Желательно собрать данные по статистике этой страховой компании: отсутствию у нее дебиторской задолженности перед дилерами, среднем количестве нормо-часов на отремонтированный автомобиль, сумме среднего заказ-наряда по данной страховой компании, доли в нем работ, запчастей, лакокрасочных материалов, доли автомобилей с крупным кузовным ремонтом, процент «тотала», время выдачи направлений через удаленное урегулирование убытков, быстроту согласования заказ-нарядов.
Обязательно нужно оговорить условия по загрузке, формирующиеся от объема продаж, а также процент гарантийных и негарантийных автомобилей в общей загрузке, и прописать все эти моменты в договоре или дополнительном соглашении. Отдельно нужно обсудить и отразить в договоре все, что касается оперативного решения нестандартных ситуаций: лимита списания автомобилей при сильных повреждениях, возможности договориться со страховой компанией о том, чтобы «вытащить» из «тотала» автомобиль с повреждениями, граничащими со списанием (особенно это актуально для недорогих позиций, где под списание попадают машины даже с относительно небольшим объемом повреждений). Также желательно на этапе заключения соглашения договориться о совместных акциях дилера и страховой компании.

Илья Бережанский уверен, что дилер должен иметь портфель надежных, проверенных страховщиков, состоящий как минимум из трех-пяти основных компаний. Работа же с ненадежными возможна только на условиях предоплаты или депозита.
При сотрудничестве со страховщиками желательно придерживаться принципа приоритета загрузки над продажами страховых продуктов.

Ольга Чиркова:
— Мы зарабатываем на ремонте, страховые компании — на продаже полисов, а не наоборот. Поэтому для нас важно отстаивать приоритет загрузки. Тем более что, по статистике страховых компаний, срок обращения клиента по убытку в среднем составляет шесть месяцев после оформления полиса. Все это время для дилера отдачи от страхового продукта не будет. К тому же убытки сложнее прогнозировать, чем продажи.

Достичь желаемого можно в результате переговорного процесса со страховыми компаниями. При этом не стоит забывать, что страховые компании имеют свои интересы, не считаться с которыми — путь в никуда. Ведя переговоры, нужно быть готовым к компромиссу. Иллюстрацией сказанному может послужить рассказ Ольги Чирковой о том, что по дороге на заседание «Автобосса» ее попутчицей была сотрудница страховой компании, которая также летела в Москву на конференцию, посвященную тому, как повысить прибыльность автостраховщиков.
Один из механизмов, который может оказаться компромиссным для всех участников процесса, — удаленное урегулирование убытков.

Ольга Чиркова:
— Для дилера удаленное урегулирование убытков — это дополнительный инструмент привлечения клиентов, облегчающий, с одной стороны, продажу полисов, с другой — дающий конкурентное преимущество и минимизирующий риск направления клиентов на другие станции. Немалые преимущества имеет удаленное урегулирование и для страховой компании.

Илья Бережанский:
— Наличие удаленного урегулирования влияет на рост пролонгации полисов. Оно позволяет более четко прогнозировать загрузку, эффективнее вести запись на ремонт. Хорошо поставленная работа по удаленному урегулированию подразумевает контакт с клиентом сразу в момент наступления ДТП. Эвакуатор дилера подъезжает к месту аварии и отправляет машину прямо в кузовной цех. А водителю предоставляется консультация эксперта по правильному оформлению ДТП, в которой дилер заинтересован не меньше автовладельца. Также удаленное урегулирование дает возможность оперативно расширить заказ-наряд клиентов, обратившихся не только в кузовной ремонт, но и на сервис. При приемке автомобиля мастер, заметив кузовные повреждения, приглашает на осмотр коллегу из кузовного цеха, после чего предлагает прямо на месте оформить убыток и получить направление в кузовной ремонт. Наконец тщательный осмотр автомобиля в процессе оформления сводит к минимуму дополнительные согласования.

Макулатуру долой

Кстати, срок согласования ремонта — еще один момент взаимодействия со страховыми компаниями, влияющий на эффективность кузовного цеха. Один из методов его ускорения — введение электронного документооборота.
Илья Бережанский:
— Его преимущество в том, что информация о заведенном деле, выданном направлении поступает раньше, чем сам клиент обращается в кузовной ремонт. Также он дает возможность хранить всю необходимую информацию по каждому убытку (фотографии, калькуляция, согласования) сколь угодно долго, при этом делая ее доступной для сотрудников и кузовного цеха, и страховой компании. Обмен информацией между сторонами происходит в режиме онлайн, что сокращает сроки согласования, снижает объем бумажной документации, значительно упрощает передачу информации между сменами кузовного цеха.

Часто задержка согласования бывает связана с ошибками сотрудников дилерского центра.
Илья Бережанский:
— Сократить число таких ошибок позволяет включение составляющей актов разногласия в мотивации ответственных лиц в кузовном цеху — старшего мастера, секретаря службы кузовного ремонта, руководителя цеха.

В борьбе с дебиторской задолженностью страховщиков эффективным оказывается регулярный контроль.

Илья Бережанский:
— Раз в неделю надо отправлять рассылки в страховые компании по неоплаченным счетам с требованием комментария о причине неоплаты. Очень эффективный метод. Обычно после одной-двух рассылок страховщики расплачиваются. Второй вариант — отслеживать динамику платежей по каждой компании и в случае увеличения дебиторской задолженности информировать партнера сперва о приостановке продаж страховых продуктов, а затем — и приема клиентов, направленных в кузовной ремонт без предоплаты. Жестко, не очень хорошо с точки зрения клиентской удовлетворенности, но зато спасает от задолженности. В подавляющем большинстве случаев, получив такое уведомление, страховая компания спешит перечислить деньги.

Впрочем, можно попытаться найти и компромиссные решения.

Илья Бережанский:
— Возможны варианты взаимозачета задолженностей по продаже страховых продуктов дилером и по оплате страховой компанией выполненных ремонтов. Правда, при этом необходимо составить список полисов, подпадающих под зачет, чтобы потом не получилось, что у клиента возникли проблемы из за неоплаченного полиса.

Задолженность может быть связана не с нерасторопностью страховой компании, а с ошибками сотрудников дилерского центра, вовремя не передавших требуемую документацию. В этом случае помогает контроль просроченной дебиторской задолженности по вине сотрудников кузовных цехов, причем в мотивации работников должны быть прописаны связанные с этим наказания. Также должен быть налажен жесткий контроль выполнения сроков передачи документов в страховую компанию ответственными лицами.
В договоре со страховой компанией обязательно должен фигурировать пункт по актам разногласий. В частности, в нем прописывается, что независимо от наличия разногласий страховая компания оплачивает дилеру в сроки, предусмотренные договором, стоимость работ, материалов и запасных частей за минусом сумм, указанных в акте разногласий. Этот пункт ограждает дилера от ситуации, когда из за несогласования небольшой суммы он не может получить оплату многотысячного ремонта.
Должно быть точно определено, что в случае согласования акта разногласий в пользу дилера такой акт оплачивается страховой в течение строго определенного срока. Необходимо подробно прописать весь документооборот, позволяющий в случае возникновения споров в суде разрешить его в пользу дилера. Вот пример стандартного договора одного из дилерских центров.
«Оплата услуг Исполнителя (дилера) производится Заказчиком (страховой компанией) в течение 10 банковских дней с даты получения Заказчиком оригиналов счета, счета-фактуры (при его наличии), заказ-наряда, акта выполненных работ, подписанных Владельцем транспортного средства и заверенных подписью и печатью Исполнителя.
Указанные в настоящем Договоре документы передаются Исполнителем Заказчику по Реестру. Датой получения документов считается дата подписания Реестра Заказчиком.
Заказчик обязан передать Исполнителю подписанные и заверенные круглой печатью акты сдачи-приемки выполненных работ и заказ-наряды в течение 7 рабочих дней с момента подписания Реестра переданных Заказчику Исполнителем документов.
Обязательства Заказчика по перечислению денежных сумм в оплату услуг Исполнителя считаются надлежащим образом исполненными с момента поступления денежных средств на расчетный счет Исполнителя. Исполнитель вправе приостановить прием на ремонт автомобилей Владельцев транспортных средств в случае наличия у Заказчика перед Исполнителем непогашенной задолженности в установленный срок настоящего Договора».