Профессионалы — именно тот костяк компании, без которого ей трудно удержаться на плаву в бурных волнах кризиса. Так, в кадровом агентстве Antal Russia уже отмечают увеличение спроса на специалистов, которые способны оптимизировать затраты, и на менеджеров по различным продажам, а как раз эта позиция имела наибольший спрос в кризисную волну 2008 года. Таким образом, при оптимизации расходов и при нахождении грамотных способов взаимодействия с сотрудниками будут все более востребованы нестандартные способы мотивации.

Эмоциональная мотивация

Психологи считают, что денежная мотивация имеет значение только для рядовых сотрудников. Для специалистов высокого класса это не тот фактор, которым их можно удерживать: такие сотрудники понимают, что в силу своего профессионализма они всегда найдут работу с подобным окладом. Кроме того, у таких людей, как правило, деньги — не главное в жизни. Социальный пакет, который предлагают работникам, достаточно однотипен во всех компаниях. А корпоративной культуре должного внимания порой не уделяют.
В 1924–1936 годах исследователи Гарвардского университета на предприятии Western Electrics провели так называемый Хоторнский эксперимент. Его результаты показали, что рост производительности труда, эффективность работы всей компании связаны с установлением хороших коммуникативных связей между работниками, дружелюбного общения между ними и уважительного отношения к руководству. Главные риски компании, особенно в кризисные времена, находятся не во внешних рыночных и финансовых факторах, а в умах работников. И когда в трудные времена руководство начинает больше давить на персонал, они как раз начинают работать не лучше, а хуже. Происходят переоценивание логики бизнес-процессов и недооценка эмоциональной сферы персонала. Как говорил профессор Преображенский в «Собачьем сердце» Михаила Булгакова: «Разруха начинается не в клозетах, а в головах».
Например, известный стереотип: «Незаменимых сотрудников нет» — во время кризиса 2008 года показал свою несостоятельность, так как именно ключевые сотрудники, обладавшие умом, решительностью, знаниями, выводили компании из кризиса или хотя бы держали их на плаву и действительно становились незаменимыми.
Когда в одной московской компании проводили анонимный опрос на тему, какие компетенции сотрудники хотели бы в себе развить, то ответы были связаны с их личностным состоянием: терпение и понимание других, управление своими эмоциями, быстрая адаптация к различным ситуациям, вера в свою деятельность, умение слушать, самодисциплина и контроль, спокойствие, точность в исполнении, четкие приоритеты, управление собственным временем. Из рисков, которые могут помешать работе, сотрудники поставили по приоритетности: лень, неорганизованность, состояние здоровья, интересы семьи, трудности в компании. Результаты опроса интересны тем, что люди выделили в качестве важных для себя как раз те качества, по которым редко заказывают тренинги, а именно — личностное развитие. Компании уделяют внимание профессиональному развитию — например, техникам продаж и так далее,— а людей больше интересует их личный рост. Все тренинги, корпоративные мероприятия, новые проекты, в первую очередь повышающие успешность человека, являются сильным мотивирующим фактором. Даже более мощным, чем тренинги, способствующие профессиональному росту.

Карта личных мотивов

Шведские консультанты по вопросам управления Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в своей книге «Бизнес в стиле фанк» разделяют мотивацию на внутреннюю и внешнюю. Внутренние мотивационные факторы: самореализация и мечта, творчество и новые идеи, самоутверждение, любопытство, убежденность, здоровье, потребность в общении, личный рост, нужность. Внешние мотивационные факторы: деньги, карьера, признание, престижные вещи, возможность путешествовать и прочее. У каждого сотрудника, во первых, преобладают либо внутренние, либо внешние факторы мотивации; во вторых, из различных факторов люди выбирают что то свое. Для одного важны реализация в профессии и новые интересные проекты, для другого — премия к окладу, для третьего — отдельный кабинет, и так далее. Мотивация очень индивидуальна, поэтому важно периодически мониторить потребности своих сотрудников.
Например, сильный внешний фактор мотивации — деньги. Согласно результатам исследований 20 % людей в том случае, если у них есть деньги, вообще работать не будут, 28,8 % — даже при наличии денег будут работать, но только если им это интересно, 11,2 % — работают из страха потерять себя, 28,8 % — работают, чтобы избежать скуки и одиночества, даже если не нуждаются в деньгах. Материальное вознаграждение является значимым только для 12 % сотрудников, значительно более важна для них удовлетворенность содержанием работы (для 35 %) или слава, уважение со стороны коллег и руководства (45 %). Как видим, представление многих руководителей, что основная мотивация для их сотрудников — деньги, ошибочно. Знание истинных мотивов персонала позволит правильно согласовывать интересы работников, руководителя и всей компании. Необходимо иметь в виду, что ряд сотрудников приходят на работу с установкой на потребление возможностей — материальных, карьерных и прочих,— которые может дать компания. И они порой «выбивают»  лучшие для себя условия, шантажируя директоров возможностью увольнения.
Вадим Сорока, директор «Сервис Кадров», считает, что важно составить «карту личных мотивов» для каждого сотрудника. Безусловно, ее необходимо периодически корректировать, так как потребности и мотивы со временем меняются. Но именно такая карта делает для руководства прозрачными причины поведения любого работника. С ее помощью можно заранее прогнозировать реакцию тех или иных сотрудников на стресс, переработки, кризисные ситуации. Она поможет руководству минимизировать риски в управлении и сделать компанию более устойчивой и безопасной.
Дебра Эллис, основатель маркетинговой компании Wilson & Ellis Consulting, автор маркетинговой стратегии «Социальные СМИ для директ-маркетинга», говорит о том, что мотивация сотрудников имеет большое значение для создания лояльной клиентской базы. Поэтому так важно в качестве мотивирующих факторов делать для персонала доступными те услуги и товары, которые компания предлагает на рынке, обращаться с сотрудниками уважительно и поддерживать в компании хорошие коммуникативные связи. И тогда позитивный настрой сотрудников, отсутствие сомнений, энтузиазм передаются и клиентам. Покажем на конкретном примере: на сборочных предприятиях Ford и General Motors в Атланте персонал был плохо мотивирован и нелоялен к собственным брендам. Проявлялось это в том, что сотрудники не ездили на тех автомобилях, которые они собирали, предпочитая другие марки. Только 23 % работников General Motors ездили на машинах этой марки, и 21 % персонала Ford предпочитали собственные автомобили. Как только этот факт выявился, в СМИ поднялась шумиха: заводы обвинили в том, что они выпускают автомобили, а сами работники не хотят на них ездить. Из интервью с работниками выяснился любопытный факт: они не гордились тем, что производят, не демонстрировали свою лояльность марке. В результате оба завода в Атланте в течение года закрылись. Поэтому стоит уделять постоянное внимание мотивации сотрудников и искать нестандартные подходы.

На вкус и на цвет

Какие то компании, один раз выбрав стратегию мотивации сотрудников, придерживаются ее неизменно. Другие — меняют стратегию ежегодно, один год делая упор на тренинги, другой — на фитнес и спорт, третий — на ДМС. А некоторые компании экспериментируют и ищут новые способы мотивации персонала.
Согласно результатам опроса исследовательского центра портала SuperJob сотрудники выбрали из факторов мотивации следующие: 39 % — бесплатное питание или компенсацию; 41 % — полис ДМС; 31 % — оплату спортклуба или бассейна; 22 % — оплату мобильной связи, 16 % — оплату проезда в общественном транспорте; 54 % — возможность учиться за счет компании; 3 % — возможность со скидкой приобрести услуги или товары компании; 16 % — предоставление беспроцентной ссуды; 11 % — льготные путевки, частичную оплату отпуска; 20 % — свободный график работы; 15 % — возможность работать удаленно; 11 % — служебный транспорт; 3 % — корпоративные мероприятия; 1 % — подарки к праздникам.
Александр Гладько, консультант Career Advancement Technologies, считает, что в тех компаниях, где применяют грамотное психологическое воздействие на сотрудников, основанное на знании потребностей каждого,— стратегия управления полноценна. Например, инициативный, но не имеющий большого опыта сотрудник может справиться с задачей лучше, чем опытный, но не мотивированный. Для тех, кому важно признание, будет действенным звание лучшего работника месяца или года, награждение бесплатной путевкой в санаторий, абонементом в фитнес-клуб, именным креслом или канцелярскими принадлежностями, туром за границу. Ключевым сотрудникам важно совмещение материальных факторов мотивации с нематериальными. В трудные времена для компании материальную мотивацию можно полностью заменить нематериальной, но в таком случае необходима информационная открытость для персонала и пояснение, что это временная мера.
Например, в «Бритиш Американ Тобакко Россия» разработана своя система. Финансовое вознаграждение предусмотрено только за достижение результатов, выходящих за рамки должностных обязанностей. Нефинансовое вознаграждение полагается за проявление лояльности и инициативы, за взятие на себя дополнительных обязанностей. В компании практикуют следующие виды нефинансового вознаграждения: ужин в ресторане на двоих, SPA-процедуры, массаж, сертификаты в книжные магазины или магазины спорттоваров, прогулка по Москве на лимузине и тому подобное. Интересно, что нефинансовая мотивация сотрудникам нравится больше, так как в ней выражается благодарность руководства за хорошую работу. Развивают в компании с помощью тренингов и управленческие навыки, и лидерские компетенции менеджеров. Учитываются индивидуальные запросы каждого работающего и формируются их потребности в профессиональном развитии. Если кто то порекомендовал нового сотрудника и тот прошел собеседование и принят на работу, то порекомендовавший получает вознаграждение.
Следующий пример: директор крупной международной компании сам пишет благодарственные письма хорошо проявившим себя сотрудникам. И личная искренняя похвала является более сильным фактором мотивации, чем премия. Нематериальная мотивация всегда направлена на долгосрочную стратегию, и с ее помощью компания демонстрирует свою лояльность к персоналу. И здесь мы подходим к такому понятию, как вовлеченность. Его определяют как повышенную эмоциональную связь с компанией, которую работник ощущает и которая влияет на него так, что он добровольно прилагает больше усилий для выполнения своей работы.
Что же мешает вовлеченности персонала, ведь это сильный мотивационный нематериальный фактор? Оказалось, руководство. Так, согласно исследованиям Towers Watson среди 90 тысяч работников самых разных компаний во всем мире, только 38 % сотрудников низшего звена полагают, что их руководители открыты к коммуникации, 44 % говорят, что руководство предпринимает какие то попытки прислушаться к ним, но 50 % с горечью отмечают, что к ним относятся равнодушно и из за этого они чувствуют, что их труд ничего для компании не значит. А ведь согласно тому же исследованию предприятия с высокой вовлеченностью ежегодно повышают свою доходность на 28 %, а те компании, у которых степень вовлеченности персонала невысока, теряют каждый год до 11 % дохода. При этом, как полагают аналитики, ситуация с вовлеченностью сотрудников в российских компаниях еще хуже. На вовлеченность влияет в первую очередь отношение руководителя, поэтому очень важно, чтобы начальство понимало своих сотрудников, их потребности и пожелания.

Нестандартные методы

Одним из оригинальных способов мотивации персонала стало нестандартное описание вакансий. Это сразу же привлекает внимание и повышает репутацию компании на рынке. Для этого можно описывать вакансии живым, интересным языком, давать нестандартные названия должностных обязанностей и так далее. На сегодняшний день эту технологию практикуют компании с оригинальной корпоративной культурой, фирмы, где подбирают команду единомышленников. Технология интересна, и ее стоит взять на вооружение.
Приведем некоторые примеры. Компания «Мегаплан» для вакансии «спикер» дала следующее описание: «Мы активно используем мозг в своей работе. У нас отличная команда, и для ее расширения мы подбираем уникального сотрудника, который распространял бы идеологию нашей компании среди всей нашей целевой аудитории — партнеров, клиентов».
«Groupon Россия» дала такое описание условий на вакансию Ruby on Rails developer: «Справедливая зарплата по результатам вашей квалификации и собеседования. Помощь и мастер-классы от монстров Ruby on Rails — команды Evil Martians. Никаких конвертов — все белым-бело. Отпуска и больничные — как обычно в серьезных фирмах. Квалифицированный, молодой и приятный коллектив. Ништяки в ассортименте: качественный кофе, фрукты, соки, йога, кино, английский язык, правильные компы с яблочком и все то, что вы можете для себя представить».
Компания Plarium для всех вакансий дает следующую нестандартную мотивацию: «Присоединяйтесь к нам: испытайте на себе продуманную систему карьерного роста и прокачки. Станьте частью дружной команды. По результатам собеседования — завладейте горшочком с золотом. Получите ключи от полностью оборудованного убежища в центре города».
Чаще всего нестандартные вакансии составляют компьютерные компании, но ничто не мешает так же интересно и оригинально, с уклоном в соответствующую тематику, составить вакансии предприятиям автомобильного бизнеса. На такие вакансии всегда обращают внимание нестандартно мыслящие люди, креативщики, а это как раз тот персонал, которого так не хватает российским компаниям.
Есть опыт нематериальной мотивации в автобизнесе.

Татьяна Лавренова, PR-директор ГК «Автомир»:
— Нематериальная мотивация занимает очень важное место в стратегии управления персоналом в нашей группе компаний. Руководство считает необходимым подчеркивать значимость работающих в ней людей при помощи таких конкурсов, как «Лучший по профессии» и «Лучший сотрудник месяца». В этом году в компании впервые провели премию «Золотой двигатель». Это корпоративная бизнес-премия, которой награждаются лучшие руководители по итогам года. Номинанты на премию определяются методом интегральной оценки. Премия не носит развлекательного характера — она имеет целью отметить ценность ключевых сотрудников для «Автомира», акцентируя, что кадры являются движущей силой компании. Создание премии отражает сформировавшуюся позицию руководства, что улучшения в «Автомире» происходят в основном не за счет «волшебных» универсальных технологий, а за счет изменений в работе конкретных людей. Победители этого года были награждены дипломами и iPad2.
А вот любопытный пример мотивации одной девелоперской компании: самым инициативным сотрудникам разрешают в течение двух недель ездить на квадроциклах (их в компании пять). В одной украинской автокомпании по итогам квартала лучшим сотрудникам выдают денежную премию и возможность три часа бесплатно играть в бильярд или боулинг, на выбор. Там же лучшие работники месяца награждаются 10 литрами качественного пива, либо швейцарскими часами, либо недельной путевкой на двоих в какую либо страну. Лучший продавец по итогам полугода имеет право на протяжении следующих шести месяцев… не отвечать после 18:00 на звонки начальства.
В корпорации «Золотые ворота» для сотрудников устраивают корпоративные турниры по футболу между всеми подразделениями, для игроков специально шьют форму, приглашают ди-джея и профессионального комментатора. Зимой в корпорации проводят турнир по боулингу, а летом — по волейболу и стрельбе из лука. В McDonalds проводят конкурс вокала «Голос McDonalds», когда любые сотрудники могут прислать записи песен в собственном исполнении. Жюри из профессиональных музыкантов выбирает трех победителей, и каждому из них компания оплачивает съемки профессионального клипа. В МТС устраивают конкурсы талантов, и сотрудники присылают свои фотографии, стихи, рассказы о своих увлечениях альпинизмом, мотоспортом и так далее. Победители получают призы — различные полезные предметы для их хобби.
Как говорит Ольга Шкуть, партнер компании Total HR Consulting, нестандартная мотивация является сильным средством в конкурентной борьбе за профессионалов. Интересна практика некоторых фирм, которые вывозят на курорты именно «ветеранов» — тех, кто длительное время и хорошо работает. Такой пример является и фактором мотивации для тех, кто недавно пришел в компанию.
Следующий пример — не поощрения, а наоборот: в ВВН разработана программа «Черепаха forever» и «Получи скунса». Тот региональный менеджер, чье подразделение по итогам месяца окажется худшим, получает живую черепаху с инструкцией по уходу за ней и фото скунса с автографом директора компании. Работник обязан месяц ухаживать за корпоративной черепахой в офисе, дома оставлять ее не разрешается. А фото скунса висит над рабочим столом менеджера. Надо ли говорить, что эта мера очень действенна, все стараются работать хорошо, так как получить позорного скунса или черепаху не хочет никто.
Петербургские салоны связи раз в неделю проводят «оранжевые среды», когда в лучший по итогам продаж магазин привозят ящик апельсинов для сотрудников. А например, директор Северо-Западного филиала «ВымпелКом» после рабочего дня заходит к операторам колл-центра, дружелюбно расспрашивая, как идут дела, и это помогает сохранить в компании благожелательную атмосферу.
Существует интересный японский опыт: в одной японской маркетинговой компании женщинам дают «отгул разбитого сердца». Сотрудницам в возрасте до 24 лет в случае их расставания с любимым человеком дают один рабочий день отгула, в возрасте 25–29 лет — два дня, после 30 лет — три дня. Владелец еще одной японской компании дает своим сотрудницам в дни весенних и осенних распродаж половину дня для шопинга.