Новый руководитель отдела продаж в Mazda Motor Rus
Компания Mazda Motor RUS объявляет о назначении Константина Шеина на должность руководителя отдела п...
Seat сворачавает продажи в России
Компания Seat, входящая в концерн Volkswagen, сворачивает продажи автомобилей в России
Continental празднует производство 1 000 000 шины на новом заводе в Калуге
Шинный завод Continental в Калуге празднует производство 1 000 000-ой шины на заводе в Калуге
   
8 декабря 2016г в Учебном центре «Интерколор» состоялся финал V Всероссийского конкурса колористов
09.12.2016
Программа финала конкурса, традиционно, включала в себя 2 основных этапа: практический конкурс и тео...
Внимание! Atention! Ahtung! V юбилейный Всероссийский конкурс колористов!
Наступило самое красочное и красивое время года, а значит вновь пришло время определить лучших из...
Gates меняет структуру подразделения Automotive Aftermarket
Компания Gates объявила о новой структуре подразделения Automotive Aftermarket и учреждении трех нов...
Дюрр ускоряется
Промышленные установки EcoDryScrubber концерна Дюрр пользуются высоким спросом не только среди автоп...
Porsche Winter Festival 2015: преимущества зимней езды на высоких скоростях
В субботу, 24 января, на автодроме международного класса Moscow Raceway состоялся первый Porsche Win...
Bosch оживляет легенду
Голливудская легенда – машина K.I.T.T. из знаменитого фильма «Рыцарь дорог» - стала реальностью
В Краснодаре определят лучшие автосалоны и автоцентры края
Департамент потребительской сферы Краснодарского края проводит X юбилейный ежегодный конкурс «Лучшие...
Сбор Ассоциации международных автоперевозчиков
В рамках Деловой программы выставки «Мир Автомобиля» пройдет собрание и конференция Ассоциации между...
Книжная лавка

УДИВЛЯЮЩЕЕ — РЯДОМ

Роман  ГУЛЯЕВ

Джозеф Мичелли. Правила Zappos.
Технологии выдающейся интернет-компании.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.


В любой отрасли бизнеса есть приверженцы Карла Сьюэлла, автора знаменитой книги «Клиенты на всю жизнь»,— будучи автодилером, он предложил огромное количество идей, готовых к использованию в сфере обслуживания в принципе. Так почему бы и в автобизнесе не воспользоваться чужим опытом — например, опытом успешной интернет-компании, проповедующей «вау»-обслуживание?
Книга Джозефа Мичелли «Правила Zappos. Технологии выдающейся интернет-компании», вышедшая в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», отлично демонстрирует, как стать «вау»-компанией, которая будет приятно удивлять всех — и клиентов, и сотрудников, и партнеров. Само издание стоит купить хотя бы ради того, чтобы посмотреть, как надо делать бизнес-книги. Это не просто кладезь нужной информации, а нечто большее — введение дополнительных элементов облегчает понимание книги и последующее внедрение советов. После каждой подглавки — рубрика «Примерьте на себя», список контрольных вопросов для владельца бизнеса / директора, ответы на которые позволяют ему понять, на одну ли волну с Zappos он настроен, а также определить план действий. А после каждой главы — идеи, которые можно и нужно брать на вооружение. Книга насыщена множеством живых примеров из жизни этого успешного интернет-магазина, а также QR-кодами: пройдя по ссылкам, можно скачать для себя дополнительные материалы (правда, только на английском языке).
В опубликованном timeline — вехи истории Zappos. Сказка начинается с 1999 года, когда Ник Суинмерн и Тони Шей создают интернет-магазин по продаже обуви ShoeSite.com, который вскорости поменял название на Zappos. Менее чем через 10 лет появилось отделение Zappos Insights, призванное помочь сотрудникам, руководителям и владельцам других компаний использовать правила Zappos. Ныне это самостоятельное направление бизнеса. В 2010 году Тони Шей пишет книгу «Доставляя счастье», и тут же появляется одноименное движение Delivering Happiness. В итоге и оно переросло в отдельную фирму, цель которой — вдохновлять людей и организации по всему миру на использование концепции счастья как основы успеха и в бизнесе, и в личной жизни. И хотя имена руководителей за годы менялись, неизменной оставалась сила Zappos, заключающаяся в ее корпоративной культуре, основанной на сотрудничестве, что дает компании сильнейшие конкурентные преимущества. Один из ключевых постулатов неплохо описал бывший исполнительный директор Альфред Лин: это культура, в которой принято пробовать новые пути, допускать ошибки, сокращать вызванные ими траты и одновременно узнавать, что не позволит допускать эти ошибки во второй раз.
В книге тесно переплетены две «сюжетные линии»: «вау»-чувство для клиентов и «вау»-чувство для сотрудников, которые этих самых клиентов и обслуживают: только проникшиеся идеями могут быть их проводниками. В Zappos уверены, что технические навыки, необходимые для работы в компании, привить можно всегда. А вот резко изменить сложившуюся внутри человека культуру работы — довольно непросто. Поэтому при приеме и HR-менеджеры, и ответственные сотрудники прежде всего решают, насколько кандидат соответствует ценностям Zappos. Опрашивают всех людей, контактировавших с кандидатом, даже, к примеру, водителя, забиравшего человека из аэропорта на собеседование. Если есть возможность, стараются пообщаться с ним после работы — в баре, за рюмкой.
Все новые сотрудники, вне зависимости от должности и стажа, проходят месячный тренинг, изучают историю, философию и ценности Zappos, принимают звонки клиентов. После этого периода погружения в компанию каждый сотрудник вправе решить для себя: будет ли он приступать к работе или получит немаленькое выходное пособие (около четырех тысяч долларов) и отправится искать новое место приложения труда. То есть человек сам определяет, вписался ли он в корпоративную культуру. И ведь не зря все делается именно так, это выгодно и Zappos: невписавшийся потом принесет компании убытков на сумму больше, чем эти четыре тысячи.
Даже обычные вещи в компании пытаются трансформировать так, чтобы это шло ей на пользу. В социальном пакете Zappos есть и бесплатное питание — вроде бы ничего особенного. Но это не элемент удержания или повышения компенсации. Это прежде всего забота об общении. Главное — не продукты, а возможность провести время вместе. Нужно, чтобы сотрудники сидели рядом, кушали и беседовали. Идея себя оправдала, у руководителей появилась возможность узнать, что интересует подчиненных, как они живут и чем их можно мотивировать.
Корпоративная культура Zappos началась с электронного письма руководителя всем сотрудникам. Фактически это был опрос, каковой видят культуру все те, кто являются ее проводниками. Именно поэтому в книге приведен совет: попробовать создать свое издание о корпоративной культуре, причем работать над трудом должно не только руководство. В худшем случае получившийся опус покажет пути для изменений, в лучшем — станет навигатором, указывающим дорогу в светлое будущее. Список 10 ключевых ценностей Zappos разительно отличается от банально-привычного. И в этом, кажется, заключается его прелесть.
Для сотрудников в Zappos создают так называемые источники радости. Они делятся на три категории: кратковременные (например, «день кексов»), среднесрочные (например, пеший поход на полдня) и долговременные — инвестиции в образование сотрудников, помощь в достижении жизненных целей и гордость за их прогресс.
Инновации — ядро экономики знаний — по природе своей социальны. Во время непринужденных бесед идеи возникают так же часто, как и на официальных встречах. Поэтому в Zappos стремятся делать все, чтобы люди в офисе общались, чтобы рабочая среда была оживленной и энергичной. Например, ряд работников часто проводят время в переговорных комнатах, и оформление этих помещений влияет на повседневную жизнь. Тогда группам дают полномочия и деньги, чтобы самостоятельно украсить эти кабинеты и сделать обстановку в них «забавной и немного странной».
Есть премия для сотрудников COW — cultivators of wow (культивирующее «вау»-чувство; слово cow по английски — «корова»), а также другие подобные конкурсы. В данном случае награда — электронное письмо всем сотрудникам с объявлением победителя (очень важный фактор!) и приятный бонус типа VIP-парковки у офиса.
В общем, Zappos демонстрирует, что небольшие вложения в развлечения на рабочем месте дают ощутимые преимущества сотрудникам и клиентам, а также повышают стоимость бренда. Эти самые сотрудники без труда проходят метод «проверки будильником»: просыпаются с желанием идти на работу. Веселье и семейная обстановка выгодны. Благодаря культуре Zappos сократил стресс от работы, повысил производительность, перевыполняет планы и завоевывает лояльность сотрудников и клиентов. Кроме того, это экономия на маркетинге и рекламе, на которую не надо тратить много средств.
Успехи Zappos объясняются чувствами их сотрудников: по их мнению, к ним относятся так хорошо, что они не могут разочаровать компанию.
Что же в результате? Достаточно одной цитаты от сотрудника «горячей линии» Zappos: «Меня наняли не для того, чтобы продавать. Если обслуживать хорошо, продажи увеличатся сами собой». Слово «обслуживание» достаточно многогранно. Это не только усилия, прилагаемые для работы с каждым клиентом, но и помощь в выборе продукта, который удовлетворит потребности. Именно поэтому важно презентовать товар как можно лучше. Для справки: в Zappos работают около 20 фотографов, которые делают по 800 снимков в день. Каждый товар фотографируют с восьми ракурсов, плюс снимают видеоролики. К дополнительной информации для клиентов стоит относиться как к долгосрочной инвестиции: чем активнее помогать им получить желаемое, тем чаще они будут обращаться за советом в будущем.
В Zappos уверены: чтобы превратить нормальное обслуживание в отличное, достаточно к основным операциям добавить маленький сюрприз, вызывающий у покупателя «вау»-чувство. Разница в издержках на «вау»-сервис и просто сервис невелика, тогда как преимущества первого для клиента — огромны. Если делать больше, чем обещать, покупатели чувствуют, что их ценят. И готовы за это платить. Вот и ответ на вечно мучающий многих руководителей вопрос: как привлечь клиентов не только низкими ценами?
Философия компании такова: бизнес — это не просто отдельные сделки или обмен денег на товар. Бизнес может и должен основываться на развитии личных отношений с клиентами, которые будут продолжаться всю жизнь, причем даже в таком массовом и высококонкурентном сегменте, как торговля обувью.
Распространение историй об отличном сервисе очень важно для формирования культуры, способствующей контактам с покупателями. Поэтому в Zappos внедрен так называемый индекс NPS (net promote score), когда клиентов спрашивают, насколько они готовы порекомендовать компанию, и просят оценить это желание по 10 балльной шкале. Еще клиенту задают целый ряд вопросов, в том числе и такой: «Если бы вы владели собственной компанией в сфере услуг, как бы вы оценили свое желание нанять к себе этого сотрудника по шкале от 0 до 10?». Этот индекс у Zappos — в среднем около
90 баллов (из 100 возможных), величина просто космическая.
Упомянутое выше отделение Zappos Insights дает возможность прикоснуться к культуре компании. Опыт участников этой программы показывает, насколько важно ориентироваться на передовиков в сфере сервиса, и подтверждает, что опыт можно перенимать и применять даже в другом бизнесе. Не надо копировать и подражать Zappos, надо оценить, что подходит именно вам, и поставить цели по улучшению сервиса, уместные в конкретном бизнесе.
Напоследок — два совета, как извлечь максимум из уроков Zappos. Во-первых, необходимо адаптировать чужие действия к своим потребностям и к своей специфике. Нельзя копировать Zappos или любую другую удачную структуру, но можно и нужно применять их идеи. Во-вторых, стоит думать о нетрадиционных решениях. Правила Zappos фактически созданы теми, кто решил отказаться от заезженных шаблонов, кто вкладывал весь свой энтузиазм в долгосрочные цели и в результате совершил прорыв.
Архив журналов
2014
2013
2012
2011
2010
Наш опрос
kraskopult.pro


 



  3M_Logo_145.jpg