Вверх по эскалатору, идущему вниз

На заседании Клуба руководителей автобизнеса «Автобосс», где обсуждались проблемы управления затратами, участники подчеркивали, что отсутствие контроля приводит к тому, что кривая расходов начинает постепенно ползти вверх даже тогда, когда ход бизнеса дилерского предприятия видимых изменений не претерпевает.

Федор Бородин, финансовый директор ГК «Сигма»:
— Негативное влияние дефицита на рынке труда, оказывающего огромное давление на ФОТ и способствующего снижению лояльности персонала, инфляция, из за которой цены поставщиков постоянно растут, проявление «возрастных проблем» автодилеров — невыстроенности бизнес-процессов, внутренней дезинтеграции, слабости контроля, низкой приверженности клиентов — все это способствует постоянному росту затрат.

Управление затратами позволяет приостановить этот процесс и сделать его планомерным, увязанным с ростом доходности.

Финансовое структурирование

Главная проблема, с которой сталкиваются дилерские финансисты в процессе построения системы управления затратами,— масштабность предприятий и множественность источников как доходов, так и расходов. В этих условиях управлять затратами удобнее в рамках центров финансовой ответственности, интегрированных в единую структуру предприятия.
Алексей Гуськов, финансовый управляющий ГК «Агат»:
— Финансовая структура — иерархическая структура, отражающая распределение финансовой ответственности и полномочий.

Такая структура необходима для разграничения сфер компетенций и ответственности с точки зрения распределения, управления и контроля финансовых потоков. Единичным звеном этой структуры становятся центры финансовой ответственности (ЦФО).

Федор Писчасов, финансовый директор управляющей компании «Автоград»:
— Центр финансовой ответственности — это подразделение, руководитель которого отвечает за управление доходами, затратами или прибылью, возникающими в результате их деятельности.

В рамках своей компетенции каждый ЦФО управляет теми или иными финансовыми потоками. Для этого его руководителя наделяют достаточными полномочиями, объем которых может различаться в каждом конкретном случае. И обязательно должен быть создан механизм контроля и отчетности, который позволит руководству компании отслеживать финансовую деятельность ЦФО.

Алексей Гуськов:
— Для каждого ЦФО должна быть разработана система показателей, на основании которой могут быть произведены оценка эффективности деятельности и мотивация руководителя и сотрудников.

Финансовая и административная структура предприятия могут не совпадать. В этом плане существует несколько принципов построения финансовой системы. В самом очевидном варианте ЦФО образуется из одного структурного или функционального подразделения компании. Этот вариант используется тогда, когда функционал административных подразделений достаточен как для выполнения задач ЦФО, так и для финансовой ответственности за них.

Василий Пташинский, финансовый директор ГК «Автомир»:
— Структура ЦФО в «Автомире» соответствует организационной структуре компании. Руководителями каждого ЦФО являются руководители уровня начальника управления группы компаний. При этом одному руководителю могут подчиняться несколько ЦФО.

При других подходах финансовая структура будет отличаться от административной.

Алексей Гуськов:
— Могут существовать два варианта. В первом случае ЦФО образуется путем разделения одного структурного или функционального подразделения компании на две или более частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО. Такой вариант используется, когда есть подразделение, в силу своих функциональных обязанностей выполняющее работу для нескольких дивизионов. Во втором случае ЦФО образуется путем объединения нескольких структурных или функциональных подразделений. Такой вариант применяется, если имеется несколько подразделений с однотипными видами доходов или расходов, или выполняющих взаимосвязанный комплекс работ, или если результаты труда одного подразделения являются исходным материалом для следующего. Эта же схема структурирования может быть применена для подразделений, осуществляющих одинаковые функции или функции, направленные на получение конечного результата по одному направлению.

В некоторых случаях, в зависимости от потребностей компании и особенностей ее бизнеса, ЦФО могут строиться по иерархической системе, создавая структуру «вложенных» финансовых подразделений.
Алексей Гуськов:
— ЦФО первого уровня занимают самое высокое положение в иерархии и включают все вложенные центры, начиная со второго уровня. Соответственно, ЦФО второго уровня включает все вложенные ЦФО, начиная с третьего уровня, и так далее.

Все ЦФО классифицируются по типу полномочий и ответственности.

Юлия Лазарева, финансовый контролер розничного подразделения «Рольф»:
— ЦФО подразделяются на несколько типов. Первый — центр прибыли — представляет собой бизнес-направление, в рамках которого формируются доходы, прямые расходы, связанные с их получением, и накладные затраты. На этом уровне формируются EBITDA, NOPAT. Пример такого ЦФО — дилерский центр.
Центр маржинального дохода — это элемент структуры, в рамках которого формируются доходы, а также прямые расходы, связанные с их получением. На этом уровне формируется маржинальный доход. К таким ЦФО относятся направления продажи автомобилей, сервис, продажа запчастей, трейд-ин.
Основной целью центра дохода является формирование доходов. К таким ЦФО относятся продажа автомобилей, слесарное, кузовное производство, продажа запчастей, продажа аксессуаров.
Элемент структуры, в рамках которого формируются затраты,— это центр затрат (склад, бухгалтерия, поддержка продаж и прочее).
Наконец, центр инвестиций собирает затраты инвестиционного характера. В нашем случае таковым является компания, управляющая строительством и недвижимостью.

В других компаниях классификация по типу полномочий и ответственности может несколько отличаться от приведенной выше.

Алексей Гуськов:
— Центр дохода — это структурное или функциональное подразделение, которое полностью контролирует свои доходы, получаемые в форме выручки от реализации, и в рамках утвержденного бюджета контролирует расходную часть своего направления. Центр затрат — структурные или функциональные подразделения, на которых аккумулируются затраты. Центр прибыли — подразделение, ответственное за формирование и контроль как расходов, так и выручки. Центр инвестиций — подразделение, ответственное за формирование и контроль расходов и доходов, а также имеющее право осуществлять инвестиции и финансирование. То есть центр инвестиций — это центр прибыли, имеющий полномочия осуществлять инвестиции.
Руководители каждого из центров самостоятельно, согласно делегированным полномочиям, принимают управленческие решения в рамках вышеупомянутых аспектов деятельности и несут полную ответственность за выполнение доведенных им плановых или нормативных финансовых показателей.

Управление затратами осуществляется теми центрами финансовой ответственности, которые генерируют расходы.
Вне зависимости от своего типа по принципу распределения полномочий и ответственности ЦФО могут формироваться также на основании функционального, продуктового или регионального признаков.
Присваивая статус центра финансовой ответственности тому или иному подразделению, необходимо четко определить критерии этого статуса с тем, чтобы ЦФО был способен в полной мере выполнять свои функции. Вот пример того, как определяются критерии центра затрат.

Алексей Гуськов:
— Критерием признания центра затрат является его соответствие определениям центра затрат и ЦФО. В каждом центре затрат обязательно должен быть человек, который имеет реальные полномочия и несет личную ответственность за формирование и контроль затрат в рамках данного центра затрат. Основная масса затрат в ЦФО должна быть представлена прямыми затратами, то есть теми, которые непосредственно связаны с деятельностью данного ЦФО и на которые центр может реально повлиять.

Механизмы регулирования

Для управления затратами каждый ЦФО может использовать один или несколько механизмов финансового регулирования. Об этих механизмах в ходе своего выступления на Клубе «Автобосс» рассказал Алексей Гуськов:
— В практике дилерских центров используется несколько основных методов управления затратами. Ими определяется базис, основные правила, которые применяются при учете и анализе расходов. На одном предприятии для разных целей можно одновременно использовать несколько методов.

Метод direct-costing (прямых затрат) подразумевает, что постоянные накладные расходы не включаются в себестоимость продукции, а относятся непосредственно на счет прибылей и убытков в том периоде, когда они произошли. Его можно использовать в том случае, если в практике предприятия принято разделение затрат на переменные и постоянные. Преимущество его заключается в том, что вся необходимая информация может быть получена из регулярной финансовой отчетности без создания дополнительных учетных процедур, прибыль периода не зависит от постоянных накладных расходов, благодаря чему снижается трудоемкость распределения накладных затрат и появляется возможность определить вклад каждого вида продукции в формирование прибыли предприятия. В сочетании с методом standart-costing (стандартных затрат), о котором речь пойдет дальше, direct-costing позволяет оптимизировать производственную программу, определить цены на новую продукцию, обосновать необходимость новых заказов или отказа от них. Однако применение этого метода не всегда возможно из за того, что многие виды затрат не могут быть однозначно отнесены к категории переменных или постоянных. Кроме того, недостаток direct-costing — слабое внимание к постоянным затратам, искажение финансового результата из за занижения или завышения стоимости ранее произведенной продукции, к тому же применение метода создает иллюзию прибыльности технологически сложных, требующих значительных инвестиций проектов.
Метод standart-costing основывается на том, что для каждого вида затрат (материальных, трудовых и других) определяются обоснованные нормы расхода ресурса на единицу продукции. Затраты ресурсов по нормам и отклонения от норм потребления учитываются отдельно. Этот метод применим, когда на предприятии выработана четкая система стандартов. Тогда он позволяет формировать необходимую информационную базу для анализа и контроля затрат, наглядно отражать отклонения от плана в процессе формирования затрат. Ему присущи минимизация учетной работы, связанной с калькулированием себестоимости, своевременное обеспечение менеджеров информацией об ожидаемых затратах на производство и так далее. Однако у standart-costing есть и ряд недостатков. Он может применяться лишь для периодически повторяемых затрат, а успешность его зависит от состава и качества нормативной базы. Кроме того, иногда проблему представляет невозможность установить нормы по отдельным видам затрат.
Следующий метод — target-costing (целевых затрат). На основании заданной цены реализации изделия и желаемой величины прибыли устанавливается целевая себестоимость, которая в дальнейшем обеспечивается усилиями всех служб предприятия. Метод хорош тем, что позволяет обеспечивать целевую себестоимость уже на стадии планирования продукции и является действенным инструментом стратегического управления затратами. Но работает он лишь в том случае, если на предприятии существует тесное горизонтальное взаимодействие между функциональными подразделениями. Преимущество target-costing заключается еще и в организации постоянного контроля уровня затрат — благодаря ему обеспечивается возможность контроля еще на стадии разработки продукции. Появляется возможность создания надежных маркетинговых прогнозов, правильного позиционирования предприятия на рынке. Однако необходимо помнить, что для целевого снижения затрат могут потребоваться значительное время или серьезные инвестиции, технические возможности предприятия не всегда позволяют снизить себестоимость до заданного уровня. И в этом случае метод может оказаться недейственным.
При методе absorption-costing (поглощения затрат) в себестоимость продукции включаются все затраты, в том числе и накладные. Он позволяет не делить затраты на постоянные и переменные и дает возможность более точного определения финансового результата деятельности предприятия. Благодаря ему отражается покрытие доходом не только прямых переменных, но и постоянных накладных затрат. За счет этого возрастает обоснованность выбора дополнительного заказа или отказа от него. Однако при absorption-costing установление фактической себестоимости единицы продукции возможно только в конце периода, причем в себестоимость продукции включаются затраты, непосредственно с производством не связанные, что приводит к усложнению учетных и расчетных процедур. Пользуясь этим методом, ЦФО теряет возможность анализа поведения затрат в зависимости, например, от объема выпускаемой продукции.
Несколько особняком от всех прочих стоит kaizen-costing («кайдзен» — неуклонное совершенствование), который предполагает не достижение определенной величины затрат, а постоянное, непрерывное и всеохватывающее их снижение. Он используется преимущественно в оперативном управлении затратами и контроле их уровня. Применять его можно лишь при условии, что на предприятии действует система непрерывных, пусть и относительно небольших усовершенствований производственного процесса, способных в совокупности дать значительный результат. Он требует вовлечения всех сотрудников в непрерывное совершенствование качества деятельности и создание необходимой системы мотивации. Однако, если эти условия выполняются, метод обеспечивает снижение затрат и удержание их на заданном уровне.
Еще один механизм — CVP-анализ — основывается на сопоставлении трех величин: затрат предприятия, дохода от реализации и получаемой прибыли. Их соотношение позволяет определить выручку от реализации, которая при известных постоянных затратах предприятия и переменных затратах на единицу продукции обеспечивает безубыточность деятельности или планируемый финансовый результат. При этом должна соблюдаться целая система допущений: цена должна оставаться неизменной, затраты — разделяться на переменные и постоянные, должно отсутствовать отклонение фактических постоянных и переменных затрат от плановых. Желательно, чтобы количество видов продукции не превышало трех-четырех. CVP-анализ позволяет определить объем продаж, при котором достигается безубыточность производства или заданный финансовый результат. При этом главные преимущества метода — его простота, наглядность и оперативность. Но зато все затраты приходится делить на переменные, линейно зависящие от объема продукции, и постоянные, которые от него не зависят, что на практике однозначно сделать весьма сложно. К тому же любое изменение входящих в модель факторов — переменных и постоянных затрат, объема реализации или цены — дает существенное изменение конечного результата. А при количестве видов продукции, большем трех, графическое решение модели становится вовсе невозможным. Да и сама модель основывается на допущении, что производительность труда, непосредственно определяющая переменные издержки, не зависит от масштаба и не изменяется во времени, а структурные сдвиги, характеризующие изменение системы предприятия, отсутствуют. Что далеко не всегда соответствует реальному положению дел.
Бенчмаркинг затрат предполагает сравнение состояния управления затратами на предприятии с лидерами отрасли для дальнейшего принятия решений в области управления затратами. При его использовании первостепенным становится правильный выбор эталона, о деятельности и результатах которого нужно иметь полную и достоверную информацию. Комплексная оценка управления затратами в сравнении с эталонным предприятием может стать серьезной предпосылкой постепенного улучшения управления на основе опыта и технологий коллег. Но при этом требуются системность и целенаправленность.
Метод cost-killing (истребления затрат) направлен на максимальное снижение затрат в кратчайшие сроки без ущерба для деятельности предприятия и перспектив его развития. Используется в антикризисном менеджменте и управлении конкурентоспособностью. Для его проведения необходимы наличие полной и достоверной информации о состоянии затрат на предприятии, а также стремление руководства к снижению издержек, подкрепленное определенным образом построенной системой мотивации персонала. Метод жесткий, в том числе предусматривающий сокращение затрат на заработную плату и увольнение части персонала, совершенно безрезультатный в случае бессистемного и локального применения, однако способный в короткие сроки дать заметные результаты в плане сокращения расходов при системном и продуманном применении.
LCC-анализ подразумевает, что затраты на производство и продажу конкретного продукта определяются в течение всего его жизненного цикла и в дальнейшем сопоставляются с соответствующими доходами. Применяется в стратегическом управлении затратами. Он жизнеспособен лишь при наличии точных и детальных маркетинговых описаний состояния рынка и позиционирования продукции или услуг предприятия. Необходима также четкая идентификация этапов жизненного цикла продукта. Этот метод позволяет оценивать в долгосрочном периоде для каждого конкретного изделия понесенные затраты и их покрытие соответствующими доходами. За счет этого обеспечивается точный прогноз всех затрат и соотнесение получаемого дохода и понесенных затрат применительно к производству изделия в целом. Однако при таком анализе отсутствует периодизация финансовых результатов, появляется неопределенность в учете накладных затрат: если их не учитывать, страдает комплексность используемой информации, а если учитывать, то используемая информация приобретает вероятностный характер. К тому же сам такой анализ может потребовать затрат на получение обширной дополнительной информации.
Метод VCC рассматривает сразу всю цепочку потребительской стоимости, в частности предусматривая анализ затрат, находящихся вне сферы прямого воздействия предприятия. Применяется в стратегическом управлении затратами. Такой анализ требует полного знания конъюнктуры рынка, внутренних процессов предприятия, представления о деятельности хозяйствующих субъектов, взаимодействующих с дилером. В этом случае он позволяет оценить целесообразность процессов, ведущих к формированию затрат, максимально полно привязать затраты предприятия к ожидаемым доходам. Для него необходимы соответствующее информационное обеспечение и участие квалифицированных специалистов.