В нынешние времена едва ли не все, кому не лень, говорят о клиентоориентированности. Но тут как с халвой: сколько раз ни произнеси, во рту слаще не станет. Если клиент пришел, подождал энное время, а потом тихо вышел и загнал в окно автоцентра свою машину, значит, с понятием клиентоориентированности в компании не все в порядке. А ведь оно может стать основным преимуществом в борьбе за выживание среди конкурентов. Именно так считает волгоградский дилерский холдинг «Волга-Раст» и идет ради лояльности клиентов на все.

На одной волне

Когда у всех мозги настроены одинаково, работать гораздо легче, приятнее, и результат достигается гораздо быстрее и эффективнее. Как это сделать в большой компании, существующей с 1996 года, в портфеле которой пять брендов — Volkswagen, Renault, Skoda, Honda и Suzuki, на протяжении всей своей истории удерживающей лидирующие позиции в регионе? Точно так же, как и в любой другой,— обучая.
Штудируя массу трендовой литературы по клиентоориентированности, в один прекрасный момент исполнительный директор «Волга-Раст» Вадим Комисовский встречает любопытную книгу «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Джона Шоула. И читает предисловие управляющего партнера представителя Шоула в России, компании Service First, Георгия Цхвиравашвили. Не откладывая в долгий ящик, Вадим знакомится с ним и договаривается о мастер-классах для топ-менеджеров «Волга-Раст». С этого год назад началась тонкая настройка процессов клиентоориентированности в компании.
Три дня, с пятницы по воскресенье, все директора дилерских центров и несколько топ-менеджеров управляющей компании активно провели на тренинге «превосходный сервис за 19 минут».

Вадим Комисовский:
— Курс включает 36 модулей, обычные этапы общения: улыбку, первый контакт, прощание с клиентом, выход из конфликтных ситуаций и так далее, но все это позволяет делать настройку персонала на первоклассный сервис. Сперва идет рассказ о преимуществах хорошего сервиса, сравнение с практикой, а затем — задание: несколько дней находить в повседневной жизни примеры хорошего и плохого сервиса. А на следующей встрече, когда собравшиеся начинают сыпать негативными примерами, следует вопрос: а что же видели хорошего? И аудитория не сразу находит что ответить. Это наглядно демонстрирует, что хорошее обслуживание может и стать настоящим преимуществом в работе, и привлекать людей.

Три дня все директора сидели над этими тренингами. В первый день Георгий рассказывал, показывал слайд-шоу, народ втягивался. К следующему дню участники должны были самостоятельно подготовить рассказ на основе еще не прочитанных тренингов. Как вспоминает Вадим Комисовский, разошлись в 8 вечера, а на следующее утро уже нужно было быть готовыми самим устраивать презентации. В итоге каждый смог почувствовать себя тренером, настроиться на одну волну, и к третьему дню все уже активно поддерживали приезжего гуру, накидывали свои идеи.

Вадим Комисовский:
— Всегда нужно начинать с руководящего звена, задающего тон всей компании. На управленца, который «в полях», обычно обращают внимания меньше всего. Говорят: ты хороший экономист, хороший администратор, отлично деньги зарабатываешь, народ за собой ведешь — вот тебе автоцентр. Без проблем, предприятие работает. Вроде бы все отлично, но, когда спрашиваешь у руководителя, почему, собственно, клиенты не получают того внимания и сервиса, которого ожидают от автоцентра, а после ответа видишь, что понятия о тех самых ожиданиях клиента у нас разные. И делаешь вывод, что разговор идет «на разных языках». Рассказываешь, объясняешь, приводишь примеры, но прогресс происходит медленно, с периодическими провалами. Мы сделали ставку на обучение топ-менеджеров, чтобы всем быть на одной волне. После тренинга коллектив загорелся, теперь все друг друга понимают с полуслова.

Начав с директоров, в ноябре 2011 года запустили волну «перенастройки» по всей компании. Ведь когда ты имеешь единомышленников — это хорошо, когда у тебя все в компании одинаково мыслят — это превосходно.
Пошли тренинги. Каждый директор полгода раз в неделю с утра встречался со своими ключевыми сотрудниками в автоцентре: техническим директором, инженером по гарантии и так далее — со всеми, кто работает с клиентами, на уровне верхнего и среднего менеджмента дилерского центра.

Вадим Комисовский:
— Я взял на себя направление Skoda. Так получилось, что директор по этому бренду отсутствовал и не прошел обучение. Около 40 % тренингов провел сам, оставшиеся распределили сотрудники между собой. Выдал им краткие методички, чтобы они понимали, о чем говорить по доставшейся теме, и дальше отдувались уже они сами. Поначалу было опасение, что получатся скучные лекции, но процесс пошел довольно бойко, так что даже раннее время никого не смущало. Как то раз начали разговор с сюжета из Comedy Club: человек приходит в ресторан, зовет официанта, спрашивает меню. В ответ: у нас нет меню. Почему? У нас есть все! Вот так забавно и в тему, без нудных наставлений.
В итоге многие менеджеры смогли раскрыться по иному. До того начальник кузовного производства ходил строгий, возмущался: «Как я могу улыбаться, если человек, у которого ремонт кузова после аварии на 200 тысяч рублей, приехал?» А мы ему: ты в душе улыбайся. Не нужно встречать бедолагу с улыбкой во все лицо и радостно восклицать: «Ба! Приехали наконец. Нам как раз 200 тысяч то и не хватало». Ты просто сочувствуй ему.
Наши тренинги перенастроили и руководителя кузовного цеха. Смотрим, а он уже сам рассказывает, как лучше сделать, свое мнение кардинально поменял.

Дальше — больше. Вторая волна пошла уже на следующий уровень. Руководители отделов и специалисты директоров дилерских центров делят все тренинги между собой и организуют обучение приемщиков, продавцов, коммерческих секретарей. То есть началось обучение по точкам контакта. Вот так количество единомышленников умножается, а чтобы волна не затихала, исполнительный директор периодически подкидывает очередной «детонатор».
Вадим Комисовский:
— Мы идем с опережением собственных планов на 2012 год. Сказать, что именно тренинги сыграли роль, я не могу. Как людей ни учи, все равно быть вне текущей ситуации на рынке невозможно. Курс тонкой настройки не предполагал глобальных изменений. Но все же положительные подвижки в сознании произошли. В дополнение к этому мы стали точнее расставлять точки контакта и лучше их настраивать.

Клиент всегда… клиент

Любой дилер изначально обеспечен всем необходимым для работы. Он не изобретает автомобили, оборудование для ремонта и инструмент. Все уже придумано, продумано, импортер рассчитал, дал программу и литературу. Задача дилера — создать и сохранить отношения с людьми, которые к нему приходят. Для этого нужно проводить постоянный анализ происходящего.

Вадим Комисовский:
— Работе с входящими претензиями и пожеланиями клиентов из всех доступных источников мы уделяем пристальное внимание. Информация оперативно поступает непосредственно директору дилерского центра, копия — исполнительному директору группы.

В «Волга-Раст» создана единая служба поддержки клиентов. Как только проявляется малейшее недовольство, даже если это просто «у вас дорого», сведения о нем попадают и к топ-менеджеру. В течение 24 часов тот директор, на чей персонал возникла жалоба, обязан сообщить о причине недовольства клиента и что было предпринято для устранения конфликтной ситуации. Раньше, по словам Вадима Комисовского, приходило много неконструктивных отписок в стиле «клиент не прав». После определенной работы формальные доклады исчезли и в отчетах директора стали писать конкретно, что было сделано: сотрудник уволен, лишен премии, провели методическое занятие, планерку, разобрали, наняли человека, получили новый опыт — и прочее в том же духе.

Вадим Комисовский:
— К примеру, недавно один из наших директоров писал объяснения насчет недовольного визитера. Все расписал: как человек ругался, как себя вел. Но в итоге сделал заключение: «…Это не эмоции, могу только сказать, что нашим сотрудникам нужно продолжать учиться, чтобы быть психологами такого уровня, чтобы удовлетворить и превзойти ожидания подобных клиентов». Там сплошной конфликт, но все равно будем учиться, разбираться, принимать меры. А ведь в итоге данный недовольный клиент сказал, что технический директор молодец, а всех остальных обматерил, потому что требовал высококлассного обслуживания.
Мы боремся за лояльность каждого. Ведь чем лучше клиента обслужить, тем чаще он возвращается. Этот принцип закладываем в мышление каждому сотруднику. После ребрендинга, который мы провели летом, слоган у нас звучит так: «Волга-Раст — с заботой о Вас и Вашем автомобиле». То есть мы сделали больший акцент на человека. Но дело ведь не в том, как это звучит, а в том, как это делается. И все наши топ-менеджеры и управляющие пропитаны идеей качественного сервиса.

Обычно импортеры, признает Вадим Комисовский, ставят минимальную планку удовлетворенности на уровне 82–86 %. А «Волга-Раст» для себя — 95 % для клиентов сервиса и не менее 99 % для тех, кто пришел в отдел продаж; 1 % отпущен на то, что от дилерской компании, по большому счету, не может зависеть: недовольство сроками поставки и ценами на автомобили. Добиться результата, просто решив «загнуть» такие внутренние стандарты и начав отслеживать все каналы обратной связи с клиентом, а затем применяя санкции к отстающим сотрудникам, естественно, невозможно. Поэтому еще в 2005 году, как раз когда Вадим Комисовский и вступил в должность исполнительного директора, в компании появился официально закрепленный стандарт: «Каждый клиент — клиент номер один». И акцент в работе сотрудников сделан не на «срубить больше капусты», а на достижение высшей степени удовлетворенности клиента: удивить, восхитить и поразить.
Есть критерии, по которым оценивается степень удовлетворения: чек-листы, интернет-обращения, книга отзывов и предложений, «горячие линии», опросы импортеров. Вся информация обобщается и анализируется. Директорам автоцентров выставляются ключевые показатели по степени клиентской лояльности и удовлетворенности, которых должен достичь их коллектив.

Вадим Комисовский:
— С такими заявлениями, как «я к вам больше никогда не приеду», у нас разбираются очень жестко. Звоним клиенту, договариваемся о встрече, интересуемся, почему, из за чего это произошло, кто допустил ошибку. К финалу разбирательств зачастую вместо: «Чихал я на ваш сервис, вы там все негодяи» — получаем: «Ну вот, какой хороший человек ваш такой то специалист». И клиент снова с нами.

Кстати, в 2011 году исполнительный директор по собственной базе разослал клиентам разного уровня СМС с просьбой давать обратную связь по обслуживанию в компании. Некоторые откликнулись: звонят накануне или после, рассказывают: мол, специально заранее не предупреждали, приехали — и вот на сервисе была такая то ситуация. Некоторые специально приезжают, чтобы поделиться впечатлениями от последнего визита.

Вадим Комисовский:
— Я с благодарностью и вниманием принимаю данную информацию, как говорится, из первых уст. Если руководитель заинтересован в реализации какого либо проекта, то в итоге дело обязательно пойдет на лад.

Меры воздействия

Волшебной таблетки, чтобы сделать всех настроенными на клиента, нет. И в лучших компаниях бывает, что сотрудники позволяют себе лишнее. Но дилерский центр — не армия. Есть, конечно, принцип: не можешь — научим, не хочешь — иди в отдел кадров, забирай трудовую книжку. Но опытными сотрудниками, особенно в регионах, разбрасываться — себе дороже. Поэтому, если человек начинает тормозить в своем развитии, допускать какие то обидные промахи, возможно, он «подустал»  и его нужно взбодрить. Один из способов — перевод в другой автосалон компании. Этот вопрос в каждом конкретном случае обсуждается на совете директоров. К примеру, директор одного из центров сообщает, что у него появились проблемы с сотрудником. Накануне совета делается информационная рассылка по конкретному сотруднику: что за специалист, где он работал, как работал и почему и какие возникли проблемы,— а затем совместно принимается решение, давать ли ему второй шанс. Предположим, расслабился продавец на Renault, допускает нарушения в процессах обслуживания клиентов, снижаются персональные показатели продаж, хотя в целом он — очень положительная личность. Так зачем его выгонять? Просто намекнуть, что пора браться за дело.

Вадим Комисовский:
— Только что перевели сотрудника на Volkswagen из другого автосалона. Человеку ничего другого не остается: либо он быстро входит в новую команду и работает в соответствии с требованиями, либо теряет место.

Текучка среди продуктивного персонала в компании небольшая, около 5 %. Продавцы, средний менеджмент, мастера — все держатся за свои места и по своей инициативе уходят редко. Руководство предлагает уволиться тоже нечасто. Если кто то уходит, то это происходит в первые три месяца работы: человек пришел, не смог адаптироваться и ушел. Тому, кто втянулся в работу, это уже становится интересно, и уходить поводов нет.

Вадим Комисовский:
— У нас действует определенный социальный пакет для сотрудников. Также периодически проводим мероприятия и для семей: детские праздники, день открытых дверей, когда члены семей сотрудников могли увидеть в компании условия, в которых трудятся их супруги и коллеги. Уровень заработка в нашей отрасли мы отслеживаем и стараемся держать планку выше средней по региону. Индексацию проводим по итогам мониторинга среднерыночного уровня зарплат и по обращениям персонала, если их информация обоснованна и аргументированна.

Чтобы персонал изначально легче приживался, в компании ввели практику: кандидат может заранее познакомиться с тем, как в «Волга-Раст» все устроено.

Вадим Комисовский:
— Некоторые с первых дней говорят: это не мое. Кто то хочет поменьше работать, халтурить, просто сидеть в престижном месте, что то прихватить с работы, а тут все на глазах. Но основная масса людей приходит осознанно. Ведь до начала испытательного срока кандидаты уже проходят несколько фильтров: отдел кадров собрал бумаги, отдел управления человеческими ресурсами провел собеседование и сообщил директору, кого из кандидатов они бы не рекомендовали. Директор далее смотрит все анкеты — и рекомендованных, и нет — и выносит свое решение. Руководитель отдела знакомит с рабочим местом и условиями работы.

В ходе периода адаптации новичка три месяца учат, все «разжевывают». А потом еще год человека за ошибки не наказывают, разве что за умышленное вредительство.

Дьявол — в деталях

Незаметные на первый взгляд детали обслуживания могут как создать приятное впечатление у клиента, так и разочаровать. Поэтому в «Волга-Раст» уже несколько лет пропагандируют программу приятных мелочей. Ключевым моментом в ней стало придание мастерам-приемщикам компетенции принятия решений. То есть им не нужно согласовывать с начальством каждый свой «чих» по поощрению клиентов, что бережет время и вдобавок придает сотруднику ощущение собственной значимости.
В программу приятных мелочей кроме скидок входит большой перечень работ. Какие то из них были взяты из стандартов одного импортера и распространены на все бренды компании, какие то ввели сами. К примеру, в стандарты Renault входит бесплатная проверка автомобиля по
10 пунктам. В «Волга-Раст» это делается со всеми машинами.

Вадим Комисовский:
— Сотрудникам сервиса говорим: машина зашла, пусть даже просто на мойку,— проверьте все осветительные приборы, жидкости, освободите пепельницы, посмотрите давление в запасном колесе. Также у нас используются метки для фиксации положения кресла, которыми мастер отмечает привычное для клиента состояние,— в итоге сохраняются настройки водителя. Если окончания ремонта ждать долго, предлагаем подвезти до ближайшего торгового центра, до дома, на работу. Эти мелочи, конечно, удивляют клиентов. В салоне Skoda вообще пошло соревнование — кто придумает лучший комплимент клиенту. Все сотрудники ведут свои файлы с описанием и приложением заказ-наряда. По итогам месяца директор выбирает победителя.

Но главное в приятных мелочах — не просто сделать, а показать клиенту, что проделана такая то работа. Говорить при этом нужно как бы «между прочим».
Слово «клиентоориентированность» уже порядком набило оскомину, хотя часто за словами ничего не следует, и в современной упаковке преподносится «совковый» сервис. Но исполнительный директор волгоградской компании оптимизма не теряет.

Вадим Комисовский:
— Людей с правильным пониманием клиентоориентированности, реализующих этот принцип на практике, становится все больше. Уже не так удивляешься, когда на телефон приходят сообщения от магазинов, где что то когда то приобрел, с именными поздравлениями или просьбами оценить работу. Это радует.
Один из пунктов миссии нашей компании в части для персонала звучит как «Профессиональное развитие, Клиентоориентированность и Взаимное уважение». Да, внедрение этого — работа не одного месяца и, возможно, не одного года. Дел — непочатый край. Но принятая нами философия качественного сервиса обязывает к этому.

История о клиентоориентированности от Вадима Комисовского:
— Этот эпизод произошел со мной в конце 80 х — начале 90 х годов. Я проходил службу в ЗГВ, в Германии. Естественно, застал период объединения ФРГ и ГДР. На нашей, восточной стороне, по части автомобилей было довольно тоскливо: ездили одни «Трабанты» и «Вартбурги» да представители советского автопрома. Но тут вдруг Берлинскую стену ломают, и в одночасье все наводняют красивые и привлекательные Opel, Volkswagen, Audi… Появляются шоу-румы. Проходил я однажды мимо салона Mercedes-Benz. Было очень интересно увидеть абсолютно новые дорогие автомобили. Конечно, и речи быть не могло о покупке за несколько десятков тысяч марок. Я испытывал двоякое чувство любопытства и крайнего неудобства: офицер Советской Армии, полевая военная форма, денег в кармане, мягко сказать, недостаточно, немецкий язык — «на уровне гаштета». Зашел… Сотрудники в этом прекрасном автосалоне не выразили никакого удивления, любезно ко мне подошли, провели по шоу-руму, предложили присесть в автомобили, посмотреть каталоги, подали кофе. Я им: мол, я же не за покупками. А они: да ничего, вы просто смотрите и наслаждайтесь! Для них было все равно, что я ничего не куплю, они создали такую атмосферу, что чувствовал я себя в тот момент важным и интересным для них человеком. Эта любезность, искренняя заинтересованность, понимание значимости любого клиента тогда произвели на меня неизгладимое, незабываемое впечатление.