Не просто покупатель

 

Любая информация о работе сотрудников важна для руководителя. К сожалению, при погружении в текущую деятельность и разработке новых мероприятий для клиента зачастую сам клиент и то, чего он реально хочет, на что обращает внимание в ходе взаимодействия с представителями компании, теряется из поля зрения. Менеджерские проверки или организация собственной службы контроля, как отмечает Дарья Клименко, менеджер по работе с клиентами компании «Сервисмэн», обычно не дают необходимого эффекта: проверяющих знают в лицо, а значит, невозможно говорить об объективности получаемых результатов. Исследования с помощью «тайного покупателя», по мнению генерального директора ООО «КарКонсалтинг» Владимира Миненко, позволяют понять, как оценивает клиент «придумки» и процессы внутри компании. Это инструмент, с помощью которого не столько определяется удовлетворенность покупателей, сколько оценивается персонал, те усилия, которые направлены на обслуживание: помещение, освещение, комфортность зоны ожидания и пр. Казалось бы, зачем нужен «тайный покупатель», если и явных полно — бери любого и спрашивай, что да как прошло во время посещения салона. Ан нет, большинство людей, заходящих на сервис или шоу-рум решить свои проблемы, могут и противогаз на лице консультанта не заметить, не то что какие-либо мелочи. К примеру, починили человеку подвеску: думаете, через пару дней он вспомнит, предлагали ли ему вернуть запчасти? Скорее всего, нет. Раз не помнит, попытались ли сотрудники выполнить свой долг так, как это должно быть по правилам, то и никаких мер к искомым сотрудникам принято быть не может.

Чтобы все же получить адекватный взгляд с другой стороны прилавка, как раз и нужны специально обученные «покупатели», подмечающие все, вплоть до длины юбки на хостесс. У тайных покупателей есть критерии оценки работы, поэтому они способны заметить на порядок больше, чем обычный посетитель. Как рассказал Александр Кривошеев, директор компании «Сканмаркет», тайные покупатели предварительно проходят обучение и инструктаж.

 

Александр Кривошеев:

— Очевидно, что, проводя проверки шиномонтажей, к примеру, в качестве «тайников» нужно задействовать людей, не просто горящих желанием слегка подработать, но еще и имеющих автомобиль. Согласитесь, бесполезно отправлять на автосервис человека, который никогда не сидел за рулем. Но автомобилисты уже обладают предварительными знаниями: понимают, что такое поменять «резину», заклеить дырку в колесе, сделать балансировку, подкачать и прочее, — они в теме. Но, когда они приходят получать задание, мы даем им анкету, которую им придется заполнить в ходе посещения точки проверки, и проводим инструктаж, на что особо нужно обратить внимание: здесь сотрудник, допустим, обязан предложить сезонное хранение шин, здесь — замену масла и т. д.

 

Специальной подготовки тех, кто проверяет автосервис или автосалон, не требуется — роль «тайного покупателя» запросто может выполнить любой вменяемый автомобилист и даже тот, кто только планирует им стать, если по сценарию производится покупка первого автомобиля. Проверка «тайный покупатель» на автосервисе осуществляется владельцем автомобиля данной марки, отмечает Владимир Миненко.

 

Владимир Миненко:

— В основном задача ставится по проверке приема звонка (общение по телефону и запись), встрече и консультированию, выдаче автомобиля с рекомендациями и договоренностями о продолжении взаимодействия. Возможно осуществить проверку и работы сотрудников цеха путем принудительного выведения из строя какого-либо узла автомобиля для получения информации о профессиональном уровне механиков и диагностов.

 

Обычно в анкете около 70 пунктов. Этапы проверки четко прописаны: входная зона, помещение, персонал, обслуживание и т. д. Персонал оценивается по внешнему виду и по разговору. Процесс обслуживания — это и приветствие, и знакомство, и выяснение потребностей. Обычно, по словам Александра Кривошеева, на каждом этапе — от 2 до 15 стандартов, которые должны быть зафиксированы в анкете. Большинство этих требований универсальны для всех, вне зависимости от того, продает ли компания-заказчик автомобили, сервисные услуги, мебель или трусы, — процесс продажи обычно расписан похожим образом. В любом случае с человеком нужно поздороваться, узнать, что он хочет, предложить то, что ему подходит, если сомневается, побороться с сомнениями, если готов покупать — выполнить продажу. По-хорошему, культура обслуживания везде должна быть одинаковой.

 

Александр Кривошеев:

— Мы прописываем поэтапную работу с проверяющим. Например, первый этап — подъезд к автосервису: парковка чистая, снег убран, сосульки не падают, грязи нет, двери, ручки чистые, ничто не загромождает проход, урна не переполнена. Это все проверяющий может оценить на подходе к автосервису. Если память слабая, он может подойти к входу, все посмотреть, потом вернуться к машине и записать. Если он что-что забудет, может вернуться и еще раз посмотреть. У нас в анкете ответы о выполнении стандартов предполагают «Да», «Нет» или «Нет данных». «Да» — стандарт выполнен, «Нет» — не выполнен, а «Нет данных» означает, что в момент проверки мы не можем наблюдать данный стандарт. К примеру, прописана в анкете уборка снега, а снега нет — вот не выпал, и убирать нечего, — значит, ставим «Нет данных». Длину юбки и макияж тоже не всегда можно увидеть — мужчины в автосервисе все же тоже работают, и пока еще в брюках и без помады. Мы не можем на каждую проверку писать свою анкету в зависимости от сотен факторов. Поэтому стандарты прописываются универсальные.

 

Кто заказывает музыку

 

В наше время часто говорят, что работа должна вестись по стандартам. Говорить об этом получается очень хорошо, а вот работать — не очень. Проблема начинается уже хотя бы с того, что эти стандарты нужно прописать. Прописав, их нужно красиво оформить на бумажке, раздать сотрудникам и проследить, чтобы все правила были зазубрены как «Отче наш» и применялись. Часто таких стандартов нет или они находятся в зачаточном состоянии, или они есть, но о них мало кто слышал.

В целом, если директор компании, маркетолог или руководитель HR-службы, в простонародье известный как кадровик, дошли до идеи проверки с помощью «тайного покупателя», можно считать, что лед тронулся. Обратившись в организацию, которая занимается мистери-шопингом, первое, чего нужно ожидать, — вопрос о наличии установленных в компании правил работы. По идее, как отметил Александр Кривошеев, в компании должны существовать согласованные инструкции, стандарты обслуживания, в которых прописано, где кто стоит, во что одет, как улыбается, что делает в обязательном порядке, а что делать запрещено, как вообще должна проводиться работа с клиентом. По наблюдениям специалистов аналитических компаний, если такие стандарты есть, значит, клиент действительно созрел — у него есть база для того, чтобы делать аудит или проверку. Если стандартов нет, но заказчик более или менее сознательный, то анкета для проверки будет создаваться в тесном сотрудничестве с ним. В случае если проверка санкционирована, но заказчику глубоко все равно, как она будет проводиться, «тайным покупателям» приходится опираться на универсальные стандарты, дабы формализовать анкету.

Кто заказывает исследования, тот, как правило, определяет и цели. Поэтому проверки, в зависимости от компании-заказчика, от целей, которые она преследует, могут сильно различаться. К примеру, компания, тренировавшая мастеров сервиса продавать масло, хочет сделать «тайную покупку», чтобы понять, рекомендуют они это масло или нет. Если директор автосервиса в течение двух месяцев дрессировал сотрудников продавать дополнительные услуги, давал скрипты, прописывал готовые фразы, очевидно, что в этом случае основная задача — проверить, продают эти услуги или нет и используют ли полученные сведения в работе с рядовым покупателем. В данных случаях акцент делается на результат после прохождения обучения. «Тайный покупатель» все равно отмечает все: и вход, и свет, помыты ли и побриты сотрудники, но самое главное — посмотреть, какое масло, к примеру, мастера рекомендуют или как они ответят на вопрос, можно ли залить масло подешевле.

Если в компании стандартов нет, автосервис маленький, с простой системой управления, без претензий на мировое господство, — скорее всего, хозяин этой компании просто хочет, чтобы сотрудники у него не воровали. Тогда «тайный покупатель» приходит в автосервис и просит, допустим, отпустить ему три болта или три канистры масла подешевле, без чека. Или может даже обойтись без провокаций: купить что-либо и посмотреть, как продажа обставлена. Эта процедура так и называется: проверка с покупкой. Иногда бывает двойная проверка, с покупкой и возвратом. В маленьких магазинчиках, сервисах, на рынках наличие чека для владельца может оказаться не столь важным, как наличие записи в журнале о всех операциях, произведенных с товаром.

 

Александр Кривошеев:

— Все задачи настраиваются под клиента. Некоторые говорят: у нас внедрен KPI, у всех есть озвученные коэффициенты, показатели, вот вам анкета, раз в месяц по ней проверяйте, мы галочки из анкеты перемножим на коэффициенты и начислим сотрудникам зарплату, исходя из полученного результата. Налицо некая отлаженная система проверки качества работы, а «тайный покупатель» — просто внешний инструмент замера. Чаще всего в автосервисах (и даже автосалонах!) если стандарты и есть, то они очень слабые, если и выполняются, то крайне формально, что не приносит пользы. Выполнение стандартов — слабое место даже при продаже дорогих автомобилей. Хотя, казалось бы, денег и технологий в этом случае должно быть предостаточно.

 

Лови волну

 

Набегающие на берег волны, говорят, снятся к возникновению конфликтных ситуаций. После первой волны замера, произведенного аналитической компанией, скорее всего, такой сон будет в руку, ибо в России после получения результатов проверки первое, что делают руководители, — разбор полетов с массовыми санкциями и разбирательствами. Хотя скандалы делу не помогут. Нужно принять результат к сведению и начать работу над ошибками.

 

Владимир Миненко:

— Руководство сервиса должно понимать, что данное мероприятие должно носить информационный характер на первом этапе, а в дальнейшем данные по проверкам должны влиять на систему мотивации. Сначала мы выявляем узкие места и влияние наших процессов и наших сотрудников на клиентов. Вносим коррективы исходя из полученных результатов, проводя работу с персоналом или внося новые «фишки» в процессы на основе полученных данных, и вновь проверяем. Если на клиентов основное влияние оказывает нерадивое отношение сотрудника к своим обязанностям, то необходимо провести работу с сотрудником или исключить данного человека из цикла общения с клиентом. При этом можно увидеть и ошибки в процессах, что может также негативно влиять на мнение клиента: сложно дозвониться, неудобная парковка, не принимают карты, нет зоны отдыха и т. д. — все это может смазывать впечатление.

 

Если клиент нацелен на то, чтобы стандарты в компании выполнялись всегда, вне зависимости от настроения директора, придется персонал дрессировать, как в цирке. И начало такому обучению должно положить ознакомление людей с требованиями, зафиксированными документально, на основе которых впоследствии будут строиться проверки. Иногда сотрудники сильно удивляются, когда им под нос суют какие-то стандарты, о которых они слыхом не слыхивали: «Ого! Оказывается, в грязной куртке ходить нельзя. Оказывается, материться в этой зоне нельзя». Выясняется, что люди даже не подозревали о множестве вещей. После того как все начинают примерно представлять, в чем же именно заключаются их обязанности, проходит первая волна замера.

По наблюдению аналитиков, пока все требования не оформлены в бумажном виде и не имеют статуса обязательного к исполнению документа, бравада дирекции — мол, на словах все расскажем — ни к чему не приведет. Более того, даже когда все стандарты уже на бумаге, но не прописаны штрафы, работы все еще ждать не приходится: пока нет жесткой необходимости что-то выполнять, нет материального наказания, внедрение стандартов может растянуться на годы.

Чтобы сократить сроки внедрения до приемлемых, руководитель должен созвать своих людей и объявить им свою волю: «Теперь работаем по правилам, кто станет нарушать — будет страдать, контролировать будем нещадно, потому что инфляция, кризис». Если подобной воли от руководства не поступает, то все попытки ввести стандарты в компании затухают достаточно быстро: обсудили, наказали, через месяц все забылось. Новый маркетолог пришел, рьяно занялся дисциплиной, на месяц его хватило, а потом буря улеглась, и все устаканилось. С каждой новой неудачной попыткой внедрить стандарты энтузиазм персонала также снижается.

 

Александр Кривошеев:

— Когда мы обсуждаем проект «тайного покупателя», мы сразу настраиваем клиента на серьезную регулярную работу. Первый раз проверили — плохие сотрудники «получили по голове», их наказали, объяснили, что такое хорошо и что такое плохо. Проверяем второй раз: изменилось ли что-либо? Если стало чуть лучше, мы говорим: хорошо, но недостаточно — и выдаем следующие приоритетные параметры для работы с персоналом. Волны должны быть регулярными: первая волна проверок — к примеру, в январе, вторая — в марте, потом — в июне, затем — в сентябре.

 

Для контроля персонала и работы над эффективностью должна быть система. Система выражается в периодичности. Период между волнами определяется скоростью изменений внутри компании заказчика. Дарья Клименко отметила, что в ее компании советуют проводить проверки ежемесячно, что позволяет держать сотрудников в тонусе и дает возможность отслеживать динамику роста или падения сервисных показателей. По мнению Владимира Миненко, «тайный покупатель» должен появляться у заказчика не чаще чем раз в квартал. Но, опять-таки, периодичность — понятие весьма индивидуальное и зависит в основном от количества и обучаемости персонала.

Если в автосервисе работают три человека, может, и недели будет достаточно, чтобы всех поругать, наказать, объяснить и снова ждать проверяющих. Но если в компании работают более 20 человек, то за неделю, а иногда и за месяц научить их работать грамотно невозможно. Следовательно, логично между волнами проверки оставлять такое время, которого хватило бы для проведения работы над ошибками.

Эта работа над ошибками может выражаться в общем сборе коллектива и раздаче слонов всем провинившимся или строиться более эффективно, на основе разработанных и напечатанных материалов для изучения, с проведением тестирования. Чтобы изложить в письменном виде директорские требования, заставить людей их выучить, провести экзамен, потом пересдачу, потом уволить тех, кто и с третьего раза не способен запомнить новые правила работы, — вот на это может уйти месяц.

 

Александр Кривошеев:

— Периодичность волн зависит от того, насколько оперативно заказчик может поправить какие-то недочеты. Все клиенты разные: кто-то может все свои требования записать, донести до персонала, заставить вызубрить и начать применять, а кто-то скажет: «О! Да тут работы на полгода! Пока все напишем, донесем! Увольнять-то все равно никого не будем — не можем же мы остаться голыми в горячий сезон». Мы, со своей стороны, им напоминаем, что волны должны быть регулярными. Если они идут с очень большим перерывом, то эффект нулевой: сотрудники между волнами забывают, о чем им говорили в прошлый раз. Если делать замеры раз в год, то с их помощью можно просто поглядеть, как все в компании происходит, но воспитать с таким интервалом никого не получится.

 

Как отмечают специалисты, более эффективна своеобразная «игра в догонялки». К примеру, есть на рынке компании, которые делают глобальные замеры раз в квартал, а в промежутках производят регулярные проверки, просто чтобы всех держать в страхе и тонусе. Это нужно для того, чтобы люди понимали, что к ним могут прийти в любую минуту, а не когда-то через месяц. Иногда после проверки люди думают, что к ним теперь не скоро нагрянут, а заказчик просит провести еще один замер буквально через неделю. И в данном случае персоналу деваться некуда — приходится стараться постоянно.

 

Верить не обязательно

 

Но как поверить какому-то «тайному покупателю», которого знать не знаешь, а он поливает грязью твоих людей, с которыми работаешь уже энное количество лет? А не нужно верить человеку. Все собранные данные заказчику предоставляются в виде анкет, заполненных ручкой, и аудиозаписей.

 

Владимир Миненко:

— Информация по окончании проекта предоставляется в формате презентации, где данные сводятся в единую таблицу. Также заказчику передаются заполненные чек-листы, аудиозаписи (по заказу) и копии документов.

 

Анкета показывает, что было в тот конкретный момент, когда приезжал «тайный покупатель». На ней обязательно указываются дата, время, адрес — если компания сетевая, без адреса салона или автосервиса, то у дирекции может возникнуть проблема с идентификацией объекта.

В целом, если внимательно читать анкету, из нее можно почерпнуть достаточно сведений о работе компании. В анкете должно быть несколько разделов. В одном, посвященном стандартам работы, проверяющий ставит галочки: «Выполнено/Не выполнено/Нет данных». Сюда же добавляется «Понравилось/Не понравилось». Это субъективная оценка, которая существует параллельно со стандартами. Также в анкете есть отдельный раздел для комментариев: если стандарт не выполнен, но есть объяснение, как именно он не выполнен, эта информация заносится в комментарии. К примеру, около сервиса была грязь, что означает, что стандарт не выполнен. В комментариях указывается подробнее, что за грязь, представляла ли она реальную проблему. «Была навалена куча снега, я упал мордой в эту кучу, остался весь грязный» — очевидно, что грязища была в самых лучших традициях и пользы делу явно не прибавляла. Или же в комментарии указано, что грязь — это несколько «бычков» возле урны. Стандарт, опять же, не выполнен, за урнами нужно следить, но в целом несколько окурков — не катастрофа. То есть комментарии позволяют понять глубину проблемы, какие-то более тонкие детали, которые стандартизировать невозможно, особенно когда речь идет о персонале. Допустим, продавец не поздоровался — стандарт не выполнен, но комментировать тут особо нечего. А вот если к этому «не поздоровался» добавляется еще что-то, к примеру: «Продавец стоял, повернувшись ко мне нижней частью спины, я десять минут не мог его дозваться» — тот же стандарт, так же не выполнен, но, судя по комментарию, ситуация была весьма неприятной. Комментарии, привязанные к оценке стандартов, делают картину более наглядной.

Понятно, что «тайные покупатели» — тоже люди и написать на бумажке могут что угодно: штампа «Написанному верить» на анкете нет. Заказчики проверки могут ознакомиться с анкетными данными и решить, что к ним просто напросто приходил какой-то обиженный жизнью человек. На этот случай проверяющие компании делают аудиозапись «тайной покупки»: заказчику достаточно послушать файл, чтобы понять, кто больше обижен жизнью — «тайник» или его продавец.

 

Александр Кривошеев:

— Аудиозапись — это уже некий стандарт, чтобы не допускать бестолковых разговоров после сдачи заказчику результатов проверки. Продавец: «Ой, вы знаете, на самом деле все было не так. Пришла какая-то пьянь, он орал, ругался матом, поставил тут бутылку, меня матюкал, и я его попросил выйти вон». Берем аудиозапись — и выясняется, что все было совсем наоборот: голос у «покупателя» нормальный, вопросы задает адекватные, а ему грубят и хамят. Проверяющий — не робот, у него есть свое видение ситуации, обслуживание воспринял так, как написал. Чтобы потом ничего не доказывать, проще предоставить аудиоматериалы. Если заказчика устраивает то, что он слышит, — без проблем, на субъективную оценку можно не обращать внимания и смотреть только на стандарты.

 

Когда проверок много, например, идет проверка сетей, — рассчитываются средние оценки. Если даже на 100 проверяющих было 3 «невменяемых», их оценки на общую картину практически не повлияют, работают законы больших чисел. Если сотрудники клиента не хотят работать как следует, это все равно видно.

Также для ознакомления заказчика с результатами можно использовать и более современные методы. К примеру, Интернет. По словам Дарьи Клименко, в их компании существует свой онлайн-портал, куда вбиваются результаты проверок.

 

Дарья Клименко:

— У клиента свои логин и пароль для входа, чтобы никто, кроме него, не смог видеть результаты. На портале формируются статистические отчеты, которые могут пригодиться при выплате премии или бонуса, а возможно, и наоборот.

 

Свой — чужой

 

Стоимость одной проверки может быть незначительна: 2,0–2,5 тыс. руб. Это заказчику по карману, даже если сервис одиночный, какой-нибудь ИП «Иванов», где работают пять человек. Помимо прочего к пакету документов должны быть прикреплены все чеки, если таковые были выданы (а если чека не было, то обратить на это внимание), и все полученные рекламные материалы.

 

Владимир Миненко:

— Затраты на проект «тайный покупатель» во многом зависят от бренда. Клиент, который играет роль «покупателя», получает определенную сумму денег на проведение заранее согласованных работ, например ТО, а все, что свыше этой суммы, оплачивается самостоятельно. Таким образом, деньги, затраченные на проект, возвращаются в компанию. Затрата — себестоимость работ и запасных частей. При этом надо понимать, что за подбор и обучение «тайных покупателей», а также за аналитическую работу по подготовке отчета необходимо заплатить деньги от 2500 до 10 тыс. руб. за один визит (рекомендуется от трех визитов для получения корректной информации), в зависимости от сложности задачи.

 

Анкета, аудиозапись, чеки, рекламные проспекты — все это первичная информация. Для маленького одиночного сервиса этого более чем достаточно: по трем анкетам и так весь расклад виден, и анализировать тут нечего и незачем. Если организация бизнеса сложная, если это сеть, где есть смены, бригады, директора филиалов и пр., уже нужен подробный аналитический отчет, где агрегированы все данные и посчитаны показатели по сети, дан срез по магазинам или директорам. Это позволит руководителю сравнивать точки между собой, не листая анкеты. Естественно, это дополнительные затраты для заказчика, зато отчет позволяет быстро оценить ситуацию, понять, в чьей зоне ответственности есть провал, и принять решение.

С подобным аналитическим отчетом расходы на проверку у заказчика умножатся. Здесь уже нет речи о полутора тысячах за проверку, тут уже порядка 100 тыс., если, к примеру, требуется 40 проверок и отчет. Для мелких сервисов это неинтересно — дорого и особой ценности не несет, а вот для крупных игроков это важно. А еще важнее могут стать сведения по проверке прямых конкурентов. Дополнительный раздел с небольшим количеством информации о чужих сервисах, работающих в той же нише и теми же клиентами, способен дать массу пищи для размышлений.

Для сравнения работы это очень полезно. Допустим, согласно проверке работы сотрудников заказчика получился уровень выполнения стандартов 70 %, итоговая оценка автосервиса — 3,2 балла. Показатели не очень хорошие, но в целом сложно оценить, насколько это плохо или, может, хорошо. Для лучшего понимания «тайный покупатель» несколько раз наведывается в пару фирм-конкурентов с похожей моделью бизнеса. Стандарты-то у них сильно различаться не могут, ибо в большинстве случаев они универсальны. Даже если и есть некие отклонения, на общий показатель выполнения стандарта они влияют незначительно. А вот на эмоциональную оценку они могут повлиять принципиально. К примеру, пришли в шиномонтаж конкурентов, а у них в зоне ожидания предусмотрен супердиван, улыбчивая девушка чай приносит, по телевизору идет интересный фильм, рыбки в аквариуме. Конечно же, приятное обслуживание повлияет на эмоциональное состояние покупателя и даст оценку «пять». Хотя в стандартах ни про аквариум, ни про девочку в зоне ожидания не написано — это уникальные вещи, упоминания о которых при сравнении заказчика с конкурентами вылезут в комментариях. То есть в отчете, где указано, что по стандартам цифры одинаковые, оценки могут разниться на 2 балла. И эти 2 балла — как раз та причина, по которой фирму-заказчика не выберут для обслуживания никогда. Именно из-за них и нужно подглядеть, как устроена работа у конкурентов, и кое-что, возможно, скопировать.

Самое сложное в этом деле — не работа «тайного покупателя», это технические замеры и подсчеты, самое сложное — потом клиенту добиться каких-то изменений внутри компании. В бизнесе задействованы друзья или вообще родственники. Как их заставить выполнять неприятную работу — непонятно. Вариант: всех выгнать, набрать новых — тоже не пройдет: где гарантия, что новые будут лучше?

Часто персонал не понимает, за что терпит «притеснения». О чем это говорит? Да просто плохо объяснили, что было сделано не так и что будет, если это «не так» повторится. Но если кнут у нас в компаниях худо-бедно применяют (хоть и не всегда с пользой для дела), то про пряник категорически забывают: наказывать-то все любят, ибо это не требует затрат, а чтобы наградить, директору еще нужно себе на горло наступить и выделить деньги. Хорошим сотрудникам надо демонстрировать, что их ценят. В конце концов, не для собственного же удовольствия они выполняют работу качественно — они стремятся к тому, чтобы их старания видели и как-то поощряли: к примеру, отправляли в отпуск тогда, когда они хотят, а не как получится по штатному расписанию. «Тайный покупатель» позволяет не только обнаружить тех, кто не умеет работать, но и увидеть качественных членов коллектива.

 

На заметку

 

Погоня за дешевизной, как и в любом деле, при выборе «тайных агентов» — не лучшая идея. Затевая проект «тайного покупателя», нужно понимать, что работать с выбранной компанией придется постоянно. Поэтому заранее стоит изучить опыт работы проверяющей компании на рынке, их клиентов, почитать отзывы.

 

Дарья Клименко:

— Не советую гнаться за низкой ценой на проверки, так как опыт показывает, что компания может выиграть тендер, но затем выполнить не все условия по договору просто потому, что ей не хватает ресурсов и возможностей.

Важный момент — наличие собственной базы обученных опытных агентов. Некоторые компании набирают проверяющих через Интернет. Получается, что агент не проходит собеседование, его не видят в лицо, не общаются с ним. В таких ситуациях агентом может выступить любой, даже сотрудник того самого автосервиса, который проверяют.

 

Зачем платить больше?

 

Заплатить за проверку третьей стороне, устроить выволочку персоналу — это все здорово, но требует постоянных затрат. А ведь есть и инструменты, которые директор даже крохотного сервиса может внедрить сам, раскошелившись всего один раз или вообще ни за что не платя.

В автосервисе, в боксах, где идет ремонт автомобилей, можно поставить видеокамеры, экранчики вывести в кабинет к директору — раз, и воровать уже страшнее: директор, может, и не смотрит сейчас на эти экраны, а если вдруг смотрит или потом посмотрит, когда клиент пожалуется? Опыт сервисных компаний говорит о том, что выручка после данной меры может увеличиваться в полтора раза.

Чтобы избежать каких-либо нежелательных переговоров с покупателем услуг о том, как можно провести деньги мимо кассы, достаточно ограничить общение механиков с клиентом. В этом случае «доступ к телу» заказчика будет только у персонального менеджера, который станет решать все его вопросы, кроме вопроса отъема денег. Мера бесплатная, зато иногда действенная.

Регулярные опросы клиентов стали уже золотым правилом ведения бизнеса. Хорошая база, в которую внесены все контактные данные, позволит не упускать клиентов и поднимать качество оказываемых услуг. Причем звонить можно не всем, а тем, у кого был наибольший чек.

Эти мероприятия к проверкам с помощью мистери-шопинга не относятся, но при использовании в комплексе позволяют обеспечить отсутствие крупных сбоев и разочарований в работе.