Новый руководитель отдела продаж в Mazda Motor Rus
Компания Mazda Motor RUS объявляет о назначении Константина Шеина на должность руководителя отдела п...
Seat сворачавает продажи в России
Компания Seat, входящая в концерн Volkswagen, сворачивает продажи автомобилей в России
Continental празднует производство 1 000 000 шины на новом заводе в Калуге
Шинный завод Continental в Калуге празднует производство 1 000 000-ой шины на заводе в Калуге
   
8 декабря 2016г в Учебном центре «Интерколор» состоялся финал V Всероссийского конкурса колористов
09.12.2016
Программа финала конкурса, традиционно, включала в себя 2 основных этапа: практический конкурс и тео...
Внимание! Atention! Ahtung! V юбилейный Всероссийский конкурс колористов!
Наступило самое красочное и красивое время года, а значит вновь пришло время определить лучших из...
Gates меняет структуру подразделения Automotive Aftermarket
Компания Gates объявила о новой структуре подразделения Automotive Aftermarket и учреждении трех нов...
Дюрр ускоряется
Промышленные установки EcoDryScrubber концерна Дюрр пользуются высоким спросом не только среди автоп...
Porsche Winter Festival 2015: преимущества зимней езды на высоких скоростях
В субботу, 24 января, на автодроме международного класса Moscow Raceway состоялся первый Porsche Win...
Bosch оживляет легенду
Голливудская легенда – машина K.I.T.T. из знаменитого фильма «Рыцарь дорог» - стала реальностью
В Краснодаре определят лучшие автосалоны и автоцентры края
Департамент потребительской сферы Краснодарского края проводит X юбилейный ежегодный конкурс «Лучшие...
Сбор Ассоциации международных автоперевозчиков
В рамках Деловой программы выставки «Мир Автомобиля» пройдет собрание и конференция Ассоциации между...
Заметки менеджера

В ОДНОЙ УПРЯЖКЕ

Дмитрий  ВЕРЕЩАГИН

Работающие на одном рынке сервисы являются конкурентами. Но это не исключает наличия целого ряда проблем, решение которых проще находить во взаимодействии друг с другом. И такие примеры есть.


Разные дилерские компании и сервисные центры сильно разобщены. Примеры их консолидации единичны. Если взаимодействие между ними и происходит, то, как правило, носит характер неформального общения представителей нескольких компаний, заключающих между собой те или иные устные соглашения. Обычно задачи таких объединений локальны, связаны с решением каких то сиюминутных наболевших вопросов. Такие союзы не имеют ни организационной структуры, ни границ, ни реального веса в глазах компаний. Но даже они позволяют сервисменам во многих случаях упростить себе жизнь.

Дмитрий Тафинцев, руководитель сервисного центра Renault и Nissan «Аванта Групп»:
— В основном взаимодействие строится на общении руководителей подразделений. Они постоянно встречаются либо на дилерских конференциях в представительстве, либо на каких то еще отраслевых мероприятиях, делятся информацией, обсуждают наболевшие вопросы. И иногда из такого общения вырастают договоренности о совместном решении общих для всех проблем. Такое же взаимодействие может происходить и между специалистами. Как правило, люди знают своих коллег и могут при необходимости обращаться друг к другу за помощью.

Неформальные взаимодействия позволяют решать широкий круг проблем, тем более если речь идет о сервисе, которому редко приходится заниматься вопросами стратегическими, но который часто сталкивается с сиюминутными задачами производства, в решении которых очень кстати бывает помощь коллег.
Одна из таких сфер взаимодействия — обмен запасными частями.

Дмитрий Тафинцев:
— Практика обмена запасными частями распространена в дилерской среде. Когда один из сервисов сталкивается с отсутствием детали у него на складе и невозможностью получить ее от дистрибьютора в короткий срок, всегда есть возможность связаться с коллегами и попытаться решить проблему с их помощью. Такое взаимодействие выгодно обеим сторонам. Чаще всего необходимость длительного ожидания запчастей возникает при кузовном ремонте. Поэтому, если у кого то такие детали оказываются на складе, у них они, скорее всего, относятся к разряду неликвида. И наши коллеги будут рады реализовать их. К тому же они знают, что в другой раз при возникновении аналогичной ситуации они всегда смогут обратиться за помощью к нам.

Обычно такое взаимодействие выглядит следующим образом: при возникновении проблемы сотрудник отдела запчастей начинает обзванивать коллег в надежде, что кто то сможет помочь ему. Если его усилия увенчаются успехом, в соседний дилерский центр отправляется курьер — либо кто то из сотрудников дилерского сервиса, либо работник склада, либо водитель — и доставляет необходимую деталь.
Еще одна сфера, в которой взаимодействие не редкость и при этом приносит неплохой результат,— отслеживание нечистоплотных клиентов, которые приезжают в сервис с желанием подзаработать на нем.

Дмитрий Тафинцев:
— К сожалению, такие случаи имеют место. Столкнувшись с проявлением потребительского экстремизма, многие стараются предупредить о случившемся коллег из других компаний. Бывает, что после успешного шантажа в одном центре такой клиент отправляется на соседний сервис и пытается сорвать куш еще и там. Но предупрежден — значит вооружен. Поэтому, если такой вымогатель появится на сервисе, где его уже будут ждать,— скорее всего, его планам не суждено будет осуществиться.

Взаимодействие в этой сфере, опять же, чаще всего носит спонтанный характер. Случаи регулярного обмена «черными списками» известны, но они не массовые.
Еще одна точка соприкосновения: диагносты дилерских сервисов нередко обсуждают друг с другом сложные технические проблемы.

Дмитрий Тафинцев:
— Очень полезна практика совместного решения трудных технических вопросов. Современные автомобили оснащены схожей электроникой, и ее отказы, к сожалению, случаются. Причем стандартные алгоритмы поиска неисправностей не всегда применимы. Тут то и помогает информационный обмен на уровне диагностов
и технических координаторов: вполне возможно, кто то из коллег уже сталкивался с подобной проблемой и нашел пути решения.

Причем взаимодействие диагностов часто выходит за рамки переговоров двух мастеров и перемещается в плоскость совместного обсуждения на специализированных интернет-ресурсах, что делает его особенно эффективным.
Наконец, периодически группы дилеров договариваются о раскрытии статистической информации по отдельным вопросам.

Дмитрий Тафинцев:
— Иногда предоставление статистических данных инициируют производители. Но случается, что и сами дилеры обмениваются друг с другом сведениями, чтобы иметь более полную информацию о состоянии рынка.

Поскольку контакты между сервисменами носят неформальный характер, оценить их уровень сложно. Но по тому, насколько часто звучат упоминания о взаимодействии в упомянутых сферах во время различных дилерских конференций, можно сделать вывод, что, по крайней мере, речь не идет о единичных исключениях. Чего нельзя сказать о других вопросах, которые дилеры предпочитают решать в одиночку, несмотря на то что при участии коллег можно было бы значительно упростить решение, а иногда и получить прямую выгоду. Вот лишь некоторые из таких сфер взаимодействия, которые пока еще освоены очень слабо.
Отслеживание «трудных» страховых компаний и взаимное отстаивание перед лицом страховщиков своих интересов. В этой сфере дилеры конкурентами являются в наименьшей степени, поскольку повлиять на привлечение страховых клиентов напрямую, как правило, не может никто из них, и в наибольшей — союзниками, так как проблемы у всех общие. И если какая то из страховых компаний задерживает платежи либо долго согласовывает ремонт или еще в чем то ущемляет интересы сервисной организации — совместная негативная реакция всех расположенных в городе дилеров одной марки поставила бы страховщиков в сложное положение. В одиночку же отстоять свою точку зрения по силам разве что кому то из лидеров рынка.
Совместно сервисменам проще решать с производителями вопросы, связанные с гарантией.
Взаимодействие сервисов могло бы привести к проведению совместных маркетинговых акций. Особенно это интересно дилерам разных брендов, не являющихся прямыми конкурентами с точки зрения привлечения клиентов. Как вариант: несколько дилеров разных брендов в городе синхронно объявляют акции по замене масла, установке аксессуаров и тому подобным услугам. В этом случае и рекламные расходы можно было бы разделить на всех, размещая информацию на общих носителях, и организационные вопросы решать совместно. Соответственно, такое взаимодействие привело бы к снижению стоимости маркетинга при сохранении его эффективности.
Если кто то из дилеров организовал у себя оказание дополнительных услуг, которых нет у других и которые не привязаны к конкретной марке,— другие компании могут стать агентами и за определенные комиссионные предлагать своим клиентам подъехать за этой услугой к своим коллегам.
Дилерские центры, расположенные в отдаленных городах, могут совместными усилиями организовать поставки материалов и аксессуаров, сократив при этом логистическую составляющую расходов.
Можно сообща организовывать для сервисменов из разных компаний семинары или мастер-классы, направленные на обмен опытом.
Мотивации сотрудников нескольких сервисов будут способствовать профессиональные соревнования. В случае участия в них представителей нескольких компаний вес таких соревнований в глазах механиков — а значит, и их мотивационное значение — возрастет.
Наконец, дилеры по договоренности могут создать совместные выделенные отделы, которые будут работать одновременно на несколько компаний. Таким отделам, особенно в небольших городах, можно поручить маркетинговую, кадровую работу, охрану, поддержание компьютерных систем и так далее — в общем, любые функции, без выполнения которых сервису не обойтись, но содержание которых на штатной основе в условиях небольшого дилерского центра себя не оправдывает.
И таких точек соприкосновения может быть множество. Но дилеры часто проходят мимо них, поскольку все они требуют более глубокого и менее формального взаимодействия сервисменов.

Андрей Петренко, генеральный директор РТДС, президент РОАД, первый президент Ассоциации дилеров Renault:
— Взаимодействие дилеров может быть полезным при решении целого ряда вопросов: обмена запчастями, совместного использования технической информации, отслеживания проблемных клиентов и многих других. Но для этого потребуется самоорганизация дилеров. Как вариант, все эти проблемы вполне могут рассматриваться в рамках марочного объединения.

Перенесение контактов между дилерскими сервисами в плоскость формализованных постоянных взаимоотношений позволило бы гораздо более эффективно решать и те вопросы, которые сегодня зачастую решаются за счет личных контактов. Так, тот же обмен запчастями, если он происходит в результате разовых обращений сотрудников сервисных служб, превращается в сложный процесс, в ходе которого сервисменам приходится преодолевать массу препятствий. Сначала нужно обзвонить коллег и дождаться, когда они посмотрят, есть ли у них нужная деталь или нет. На эту операцию может уйти достаточно много времени, причем не будет никакой гарантии успеха. Если же все таки деталь удастся найти, придется кого то отвлекать от работы и отправлять за ней. Все эти процессы можно упростить и изменить при условии, что между компаниями заключен договор об обмене запчастями. Можно заранее оговорить логистику, объединить складские базы, чтобы каждый участник договора мог в режиме онлайн видеть остатки у коллег и заказывать нужные комплектующие. Мало того что такая система позволяет сделать более эффективным сам процесс обмена, так она еще и способна сократить количество содержащихся на складах запасов.
К сожалению, в практике отечественного дилерства примеров хорошо организованного объединения участников авторынка крайне немного. Есть национальная Российская ассоциация автодилеров (РОАД). До недавнего времени в ее адрес поступало немало критики за инертность и нерасторопность. Но сейчас ситуация меняется к лучшему. Однако численность ее — чуть менее сотни действительных членов — по прежнему далека от того, чтобы организацию можно было считать представительством всего дилерского сообщества. Кроме того, такая масштабная организация по самому своему статусу призвана решать вопросы глобальные: установление правил игры в автомобильном бизнесе, представительство интересов авторитейла перед лицом государства. В повседневной же жизни дилерам более важно объединяться для того, чтобы оперативно решать наболевшие сиюминутные вопросы.
Есть несколько территориальных дилерских ассоциаций — в Башкирии, в Новосибирске. Обычно они строятся по мультимарочному принципу и включают компании, действующие в одном регионе. Внутри таких объединений происходит информационный обмен, компании сообща отстаивают свои интересы перед лицом местной власти. Но, опять же, в рамках таких ассоциаций в силу их мультибрендовости трудно решать текущие проблемы сервиса.
Наконец, есть примеры внутримарочной ассоциации дилеров. На деле такая организация оказывается самой эффективной формой объединения, особенно если речь идет о поддержании сервисных процессов. С одной стороны, конкуренция между представителями одной марки выражена меньше, чем конкуренция между дилерами разных брендов (особенно ярко это проявляется в регионах, где редко бывает больше одного центра определенного бренда на район). Соответственно, дилеры способны демонстрировать большую открытость при обмене информацией. Также внутри одного бренда у дилеров больше понимания единых для них проблем. В таком формате легче организовать обмен деталями и технической информацией. Наконец, в рамках одной марки легче отстаивать свои интересы перед лицом производителя. К сожалению, в России этот формат чрезвычайно мало распространен. Такая ассоциация существует у дилеров АвтоВАЗа, из иностранных же брендов марочная ассоциация есть у партнеров Renault.
Причина разобщенности автомобильного сообщества во многом кроется в последствиях тучных докризисных лет, когда огромные объемы позволяли компаниям не заострять внимания на решении сложных вопросов. Однако сегодня времена переменились, и на рынке складываются очень неплохие предпосылки для объединения усилий.

Андрей Петренко:
— То, насколько дилеры готовы сотрудничать друг с другом, зависит от остроты вопросов, стоящих перед ними. Как правило, непреодолимое желание объединяться возникает в тот момент, когда все становится настолько плохо, что решить проблему в одиночку не удается. Ассоциация дилеров Renault, к примеру, появилась с третьей попытки, когда со всей серьезностью встал вопрос выживания сети в условиях резкого снижения маржинальности. Когда у всех все хорошо, объединяться мешают амбиции и уверенность, что «у меня все и так хорошо, а если будут проблемы, то я их и сам решу».

Кроме того, факторами, которые сегодня мешают объединяться на более или менее постоянной основе, становятся конкуренция и личные амбиции руководителей.

Андрей Петренко:
— Не все пока готовы к открытости и диалогу с коллегами-конкурентами. Но, во первых, закрытость не идет на пользу самой компании — она не может сравнивать себя с другими, не хочет выносить свои проблемы из дома (ведь, возможно, кто то уже сталкивался с такой проблемой и успешно преодолел ее), ее веса бывает недостаточно для решения того или иного вопроса. Во-вторых, как показывает опыт дилерской сети Renault, поводов объединяться куда больше, чем причин для соперничества. Оказывается, проблемы у всех одни и те же, и решать их сообща намного проще. Плюс сказываются личные амбиции: «Как это я буду подстраиваться под мнение другого?»

С точки зрения создания новых объединений, пока говорить о каких либо изменениях на рынке трудно. Тем не менее стремление к неформальному взаимодействию в последнее время проявляет себя все ярче.

Дмитрий Тафинцев:
— Дилеры охотно идут на контакт. Ощущение, что какие то вопросы легче решать сообща, реально есть, причем во многих случаях поддерживается самими производителями.

Так что есть надежда, что в обозримом будущем количество наконец перейдет в качество, и это приведет к созданию более регулярных форм взаимодействия дилеров.
Архив журналов
2014
2013
2012
2011
2010
Наш опрос
kraskopult.pro


 



  3M_Logo_145.jpg