KPI — ключевые показатели, на основе которых высчитывается переменная часть вознаграждения сотрудника. Их особенность заключается в том, что это всегда такие показатели, которые легко поддаются оцифровке. А значит, при их расчете не остается места субъективному фактору. Они наглядны и понятны, и их легко считать с помощью автоматических методов. В этом заключаются главные достоинства KPI.

 

Максим Андреев, руководитель отдела маркетинга «Атлант-М Тушино»:

— При расчете зарплаты используются оцифрованные показатели производительности персонала, которые не только легко посчитать, но и всегда доходчиво можно донести до сотрудника.

 

За счет этого ключевые показатели оказываются прекрасным механизмом стимулирования персонала, причем стимулирования направленного. При правильной «настройке» они будут способствовать тому, что персонал станет обращать первоочередное внимание на те задачи, которые в наибольшей степени важны для компании.

KPI обычно базируются на производственных показателях двух типов. Во-первых, это те показатели, которые в численном выражении отражают результаты производства по тому или иному направлению. Причем это могут быть как глобальные цифры — выручка всего предприятия, количество клиентов, посетивших сервис и пр., так и локальные — число запчастей, проданных одним сотрудником, количество выработанных механиком нормо-часов и т. д. Они также могут как относиться к одному сотруднику, так и рассчитываться для целого подразделения или группы работников. Вторая категория параметров, на основании которых могут рассчитываться KPI, — выполнение определенных нормативов. Эти нормативы могут касаться чего угодно, главное, чтобы они имели четкое цифровое измерение: процент удовлетворенности клиентов, норма по расходу материала, план продаж… Все что угодно. Опять же, такие KPI могут быть как личными, так и коллективными.

Еще один важный момент при построении системы KPI — они должны включать только те показатели, на которые персонал, к которому показатели относятся, может хоть каким-нибудь образом повлиять. Это влияние не обязательно должно быть непосредственным, таким, какое имеет, например, продавец на количество проданных товаров. Связь между трудом сотрудника и результатом, обозначенным в ключевых показателях, может быть гораздо более сложной. Главное, чтобы она действительно была. Нельзя устанавливать в качестве KPI сотрудника ресепшен в шоу-руме дилерского центра число проданных запчастей на сервисе. Зато можно в качестве одного из ключевых показателей такого сотрудника взять число проданных автомобилей, поскольку то, как ресепшен встречает клиента, становится первым штрихом в создании положительного (или отрицательного) образа дилерского центра у потенциального покупателя, а значит, влияет и на его решение купить (или не купить) автомобиль в этой компании. Собственно, в необходимости такой взаимосвязи и заключается главная проблема создания KPI для непроизводственного персонала. Взаимосвязь между трудом таких сотрудников и результатом далеко не всегда очевидна. Именно поэтому во многих компаниях предпочитают не связываться с KPI для таких работников и устанавливают им жесткую зарплату.

 

Николай Янковский, руководитель Группы развития сети Бош Авто Сервис:

— В автосервисе традиционно оплата труда администрации — у нас так принято называть непроизводственный персонал — представляет собой зарплату. Размер ее не зависит от конкретных результатов труда. Человек отрабатывает свои 40 часов и получает за это определенную сумму. Но эта система устарела, и ее надо менять. В качестве одного из вариантов усовершенствования системы мотивации такого персонала как раз и могут рассматриваться KPI.

 

При построении системы ключевых показателей для непроизводственного персонала можно двигаться в нескольких направлениях. В большинстве случаев проще отталкиваться от плановых показателей, поскольку их при непроизводительном персонале легче отследить, нежели какие-то выраженные в абсолютных числах результаты. В самом простом случае за основу системы KPI можно принять выполнение плана по показателям, связанным с непосредственными обязанностями данного сотрудника. Такие показатели не проблема найти практически для любой должности.

 

Максим Андреев:

— Для сотрудников колл-центра это может быть выполнение плановых показателей по количеству принятых звонков, для работников клиентской службы — выполнение нормативов по обзвону клиентов и пр.

 

Такие KPI можно разработать практически для всех работников офиса. У бухгалтера, например, может быть план по количеству обрабатываемых проводок, у сотрудника службы персонала — по количеству проведенных интервью, у бизнес-тренера — по числу разработанных программ и т. д. У уборщицы (тоже непроизводительный персонал) — по площади вымытых помещений. Но далеко не всегда выполнение этих планов гарантирует рост благосостояния компании, а именно на это имеет смысл в первую очередь нацеливать персонал. Поэтому составляющую ключевых показателей, связанную с выполнением непосредственных обязанностей сотрудников, полезно разбавлять также KPI, связанными с результатами работы предприятия.

 

Николай Янковский:

— Акцент должен быть сделан на KPI, связанные с основным бизнесом, — на выручке от продаж всего предприятия.

 

Правда, как раз и может стать проблемой то, что взаимосвязь между результатом предприятия и работой офисного сотрудника будет слишком уж опосредованной. Причем часто она оказывается на границе между тем, что еще считается прямыми обязанностями сотрудника, и тем, что уже находится за их гранью. Тем более важно мотивировать работника на проявление рвения.

 

Николай Янковский:

— Как пример — таким образом можно заинтересовать бухгалтера в оптимизации документооборота. Это, в принципе, не является его прямой обязанностью — его трудно заставить совершенствовать процесс, а не работать по накатанной технологии. При введении же KPI по обороту его кровным интересом станет сделать так, чтобы отчетность была максимально полной и грамотно структурированной: это поможет руководству принимать правильные решения и таким образом будет способствовать росту доходности компании, а кроме того — ускорит документооборот, что повысит эффективность.

 

В обычных условиях бухгалтерия не заинтересована работать в данном направлении, для нее это — уход в сторону от прямых обязанностей, лишняя обуза за те же самые деньги. Включение же в зарплатную составляющую показателей, связанных с общим успехом предприятия, могло бы несколько изменить ситуацию.

 

Николай Янковский:

— Скажем, компания объединяет несколько сервисных станций. Для принятия правильных управленческих решений по каждой из них важно, чтобы отчетность содержала раскладку и по брендам, и по работам, и по множеству других параметров. С точки зрения бухгалтерии — это непроизводительная работа, которая увеличивает трудоемкость и при этом отвлекает от основных обязанностей. А надо, чтобы люди понимали ее важность и, более того, были кровно заинтересованы в подаче правильной отчетности. Бухгалтерия же небольших компаний должна способствовать работе с поставщиками, а не создавать сложности сервисникам в этом вопросе, как это часто случается на многих предприятиях. Вектор всех работников автосервиса должен быть устремлен в сторону увеличения выручки.

 

Аналогичным образом имеет смысл установить KPI, связанный с затратами предприятия, который в большинстве случаев может дополнять показатель выручки.

 

Николай Янковский:

— Второй KPI может основываться на выполнении плановых показателей предприятия по затратам. Для этого у предприятия должен быть план на год по расходам, причем не только административным, но и по всем вообще. Тогда было бы правильно установить некоторые «ворота» с наибольшими отрицательными и позитивными отклонениями от планового показателя, на которые все бы и ориентировались. То есть если план по административным расходным показателям составит 2 млн, то 100 тыс. могут считаться плановыми колебаниями. В этом случае сотрудники смогут рассчитывать на стандартную надбавку по этому KPI. Если же удастся добиться значительно меньших расходов — это станет показателем перевыполнения плана. Оно тоже должно каким-то образом отражаться в системе KPI и вести к увеличению заработка. План по выручке выполнен, а затраты ниже плана на 15 % — основание для премии.

 

Наличие этой составляющей может заставить работников — каждого на своем месте — более внимательно относиться к расходам предприятия.

 

Николай Янковский:

— Неисправные ворота, которые пропускают холодный воздух и из-за этого требуют перерасхода теплоносителей, светильники, которые плохо светят, и из-за этого увеличивается количество брака. Несвоевременное обслуживание оборудования, следствие которого — дорогой его ремонт. Система KPI должна работать таким образом, чтобы никто из сотрудников не считал все это не своим делом.

 

Кроме того, показатели по результатам всего предприятия в целом устраняют ситуации, когда интересы отдельных подразделений вступают в противоречие друг с другом. Напротив, у различных отделов появляется заинтересованность в поддержке друг друга.

 

Николай Янковский:

— Типичный пример — бывает так, что незакрытая дебиторская задолженность перед поставщиком делает невозможным продолжение работы производства. Без ключевых показателей по расходной составляющей эта ситуация становится головной болью одного лишь производства, которое чаще всего не повинно в задолженности. Правильно же выставленные показатели заставят думать о решении все звенья цепочки и выстраивать так называемые горизонтальные связи между сотрудниками.

 

Кроме этих показателей, которые могут касаться большей части сотрудников, по отношению к некоторым могут применяться KPI, нацеливающие внимание данного конкретного работника на определенные аспекты его деятельности. Например — связанные с получением долгосрочного результата, не влияющего на сиюминутные показатели компании.

 

Николай Янковский:

— В крупных компаниях всегда есть KPI, которые формируют внимание сотрудника на долгосрочную перспективу — на то, что не является источником дохода в данный момент. В этом случае учитывается результат по каждому конкретному сотруднику. Например, если компании важно, чтобы маркетинговая служба за год подготовила инновационный проект по привлечению клиентов, его осуществление становится ключевым «долгосрочным» показателем для сотрудников маркетинговой службы

 

Ну и наконец, к некоторым должностям могут быть отнесены и количественные показатели. KPI привязываются к результату конкретного сотрудника и рассчитываются исходя из количественного результата его труда.

 

Максим Андреев:

— Расчет заработной платы ведется с учетом таких показателей. У тех же операторов колл-центра это может быть количество принятых звонков, а у клиентской службы — например, объем выполненных аналитических отчетов.

 

В этих примерах связь между затраченными усилиями и полученным вознаграждением очевидна: обработал больше звонков — получил больше денег. Однако в большинстве случаев основными для непроизводительного персонала все-таки будут именно опосредованные показатели. И тогда от руководства компании потребуются дополнительные усилия для того, чтобы такие KPI начали эффективно стимулировать сотрудников.

 

Технология KPI

 

Главная сложность, которая может помешать эффективному функционированию такой системы ключевых показателей, заключается в том, что если связь между действиями сотрудника и результатом, который лежит в основе KPI, не всегда очевидна, то сотрудники могут ее элементарно не видеть. Уж если даже производственный персонал не всегда ее осознает, хотя тут все лежит на поверхности, то что говорить о сотрудниках того же офиса — для них отражение их работы на выручке или расходах может быть совершенно не очевидным. А тогда вся система ключевых показателей теряет смысл. Она не сможет быть тем мотивирующим фактором, ради которого ее внедряют. Чтобы избежать этого, очень важно обрисовать каждому конкретному сотруднику, какие именно его действия позволят достичь наилучшего результата, отработать их на тренингах, регулярно возвращаться к этому вопросу при работе с персоналом. После определения KPI — оговаривать с каждым, почему результат получился не таким хорошим, каким он мог бы быть.

 

Николай Янковский:

— По сути, KPI — это цели, а цели на год обычно обсуждаются в последнем квартале уходящего года, причем нужно, чтобы они именно обсуждались со всеми сотрудниками. Если ключевые показатели, например, привязаны к расходам компании, то полученные результаты должны оговариваться с работниками, с подробной расшифровкой, демонстрацией структуры затрат и разговором о том, что можно сделать данному конкретному работнику для их снижения. Персонал должен четко понимать, каким образом он может повлиять на показатели.

 

Этот момент целенаправленной работы с сотрудниками можно считать вопросом номер один, на который нужно обратить внимание при внедрении системы KPI для непроизводительного персонала.

Второй момент — ключевые показатели не должны восприниматься как раз и навсегда установленные. Это легко настраиваемый механизм, и не пользоваться возможностью его тонкой регулировки в соответствии с текущими нуждами предприятия было бы неправильно.

 

Николай Янковский:

— KPI необходимо регулярно обновлять и менять в зависимости от ситуации. Обычно они меняются раз в год. Но это не догма. Пример — замена котла более современным может встречать сопротивление инженерной службы. Чтобы этого не произошло, к KPI ее сотрудников в данный момент можно добавить установку и проектирование нового котла в определенный срок.

 

Обычно процесс принятия ключевых показателей выглядит следующим образом.

 

Николай Янковский:

— Раз в три месяца, а при стагнационном рынке — ежемесячно должен проводиться мониторинг показателей, и в случае их отрицательной динамики следует определять способы выравнивания положения. Так, если планом установлены затраты на тепло в определенном масштабе и вдруг в ноябре выясняется, что по факту они заметно больше, — надо быстро разобраться, почему это произошло, и попытаться что-то сделать. Причины могут быть либо глобальными — повышение тарифов, и тогда ничего не останется, кроме как пересмотреть сами планы, либо же связаны с чем-то в компании. Например — с той же неисправностью или несовершенством котла. И если причина в этом, нужно подкорректировать KPI таким образом, чтобы все, с кем связано устранение этой проблемы, были заинтересованы в скорейшем решении.

 

Еще один момент: ключевые показатели, привязанные к плановым нормам, всегда должны иметь вектор на развитие. Они должны быть выполнимыми, но все же их надо рассчитывать таким образом, чтобы их достижение означало движение вперед.

 

Николай Янковский:

— Естественно, у любой компании KPI должны быть амбициозными, тяжело достижимыми, но достижимыми. Пример — создание веб-портала онлайн-записи на ремонт и его интеграция во внутренние IT-процессы является для СТО в небольшом городе, в котором отсутствуют свои провайдеры, задачей достаточно амбициозной. Но выполнимой, так как есть и необходимая информация, и поставщики на удалении, системная работа с которыми позволяет достичь этой цели. Поэтому решение данного вопроса в течение, скажем, года вполне может быть включено в KPI связанных с этой работой конкретных сотрудников.

 

Структура зарплаты непроизводительного персонала при включении в нее KPI выглядит следующим образом.

 

Николай Янковский:

— Структура при KPI — есть постоянная часть, а есть гибкая. Она как раз и рассчитывается исходя из ключевых показателей. Если они строятся на основании показателей по выручке и по затратам, то выплаты осуществляются обычно ежеквартально. А если речь идет о каких-то масштабных проектах — для небольшого сервиса таким вполне может считаться замена котла, — выплачивается по факту выполнения. Как правило — один раз в конце года

 

А по каким-либо показателям, возможно, KPI будет учитываться вообще каждый месяц. Главное, чтобы за этот период работники действительно могли предпринять что-то, чтобы повлиять на показатели. Тогда KPI станет работать как стимулятор труда работников, тем самым способствуя успеху предприятия.