Что такое команда?

Интереснее и продуктивнее всего люди работают именно в команде. Здесь бывают слаженные действия, взаимодополнение, совместное общение, споры и эмоции. Команда всегда создается ради достижения какой-либо цели. В командной работе есть преодоление трудностей и в итоге постижение себя и других. В команде ощущается единство, а это именно то, чего так не хватает людям в наши дни. В музыке есть композиции, которые прекрасно звучат только в исполнении целого оркестра, где каждый играет свою партию. То же самое и в бизнесе: когда любой участник команды хорошо и вовремя выполняет свою роль, будет эффективный результат. В командной работе бывает элемент игры, который радует и вдохновляет, и активно работающие в команде люди в чем-то напоминают увлеченных детей.
Не каждый коллектив можно назвать командой. Психологами разработаны критерии, по которым можно сформировать новую команду или проверить уже созданную.

Командные критерии

Юлия Булгакова, тренер Международного Эриксоновского университета, выделяет следующие критерии эффективной команды.
•    Единое видение команды, то есть единство цели, миссии, задач. Члены команды должны четко понимать, ради чего они все собрались, каких стратегических задач хотят достигнуть; что для всех вместе является важным — вывести компанию на лидирующие позиции на рынке, выйти из кризисной ситуации, создать новое подразделение и так далее; как каждый видит и понимает эту конкретную цель и какие компетенции для реализации цели необходимы; является ли общая цель вдохновляющей для всех; как преодолеть сложности на пути и в какой временной период команда хочет достигнуть данной цели.
•    Доверие к профессиональным действиям и компетенциям друг друга: участники команды должны хорошо понимать сильные и слабые стороны всех; каков общий уровень профессионализма и каждого в отдельности; чему каждый участник команды может научиться у других; какие компетенции есть в команде и чего не хватает; какие важные правила будут соблюдаться в команде.
•    Постоянное взаимодействие — как участники будут взаимодействовать между собой. Если кто-то из участников делает ошибку или замечаются слабые места в работе, то в какой форме это сообщается? Какие рабочие вопросы будут обсуждаться в первую очередь? Как работать с информацией? Каковы критерии того, что команда двигается в правильном направлении? Реакция участников на то, что кто-то из команды нарушил правила и прежние договоренности.
•    Совместное принятие решений по всем генеральным вопросам. Каждый участник команды обладает определенной самостоятельностью, но решения по важным вопросам принимаются сообща. При принятии решения руководствоваться понятием «мы» и в этом же формате обдумывать свои действия. Как поступать, если мнения разошлись, а решение надо быстро принимать, — на что ориентироваться, как выстроить общение.
Таковы критерии построения команды, в которой есть сильная мотивация, сплоченность и быстрое реагирование на различные изменения.

Командный лидер

Несмотря на то что команда — это сплоченное сообщество, в любой команде есть лидер. И далеко не всегда это один из официальных руководителей компании. У командного лидера должны быть свои компетенции, которые необходимо постоянно развивать.
Глава команды не только должен знать сильные и слабые стороны каждого из участников команды, для того чтобы грамотно распределять обязанности между своими игроками, но еще он должен видеть их потенциал, предвидеть, как они поведут себя в нештатной или экстремальной ситуации. Он должен помогать своим участникам все время видеть цель и не терять надежду при любых обстоятельствах. Это очень трудно — поддерживать, вдохновлять и мотивировать людей. Значительно труднее, чем приказывать и диктовать свою волю.
Следующая важная компетенция командного лидера — определенная информационная открытость. Конечно, 10 % его мыслей и действий останутся «за кадром», на то он и лидер, чтобы иметь в голове варианты, о которых не подумал никто. Но на 90 % его мысли и действия должны быть открыты для всей команды. Тогда ему будут доверять.
Лидер — это большая уверенность в себе. Вдохновлять своей уверенностью других можно, если уверен сам. Именно поэтому лидер должен понимать, знать и ощущать задачу, которая стоит перед командой, лучше и глубже остальных. В команде могут быть самые разные люди, с которыми лидер должен научиться ладить: это и креативно мыслящие личности, и инициативные, активные люди, постоянно предлагающие новые идеи, и сотрудники тоже с лидерскими навыками, и пассивные или трусливые участники. Лидер всегда отвечает за работу команды, за конечный результат в большей степени, чем все остальные участники.

Формирование команды

Умение работать в команде — это навык, которому можно научиться. На тему командообразования проводятся тренинги и team-building (специальные мероприятия, на которых игроки учатся быть членами единой команды, — это и спортивные игры, и пейнтбол, и веревочный курс, и тому подобное).
Необходимо понимать, что команда — как живой организм, в ней есть свои периоды подъема и падений. Бывают периоды вдохновенной работы, активного мозгового штурма, а потом может наступить спад, кризисный период, охлаждение в отношениях и даже непонимание. В данной ситуации большое значение имеет правильная руководящая политика лидера, чтобы знать, в какой ситуации всех отправить отдыхать, а в какой, наоборот, продолжать интенсивно работать. Преодоление кризисов помогает команде выйти на качественно новый уровень работы.
На первом этапе формирования команды трудно сразу ожидать сплоченности. Еще звучит «я», а не «мы», еще много конкуренции друг между другом, еще есть недоверие друг к другу и к лидеру, нет пока ясности — что каждый собой представляет и на что способен. И потребуются время и усилия, чтобы члены команды говорили и думали «мы», чтобы возникла ролевая гибкость каждого и общая ответственность. В дальнейшем, в период стабилизации команды, уже возникает спокойное, а не нервное обсуждение вопросов, уважительное отношение к мнению друг друга, и любая рабочая ситуация оценивается с позиции конечной цели и интересов всей команды. В процессе достижения цели, преодоления различных противоречий и сомнений внутри команды повышается профессионализм каждого участника команды, появляются новые идеи и навыки работы в команде. Те, кто работал в эффективной команде хотя бы один раз, попадая в новую команду, легче в ней адаптируются и быстрее достигают нужных результатов.
Сергей Файбушевич, экономист, преподаватель Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, считает, что у каждой команды — «свое лицо» и для каждой команды характерны свои сложившиеся связи — как внутренние, так и внешние (с другими командами). В эффективной команде всегда есть ясная и упорядоченная структура. По мнению Файбушевича, команды создаются для:
•    для решения трудных задач, которые человек в одиночку решить не может;
•    если для решения требуется консенсус;
•    когда существует множественность вариантов решений;
•    нужна высокая самоотдача;
•    для решения задачи требуется большой диапазон различной компетентности;
•    нужен разносторонний подход к проблемам,
Для того чтобы сформировать команду, сначала надо из всего коллектива выбрать тех сотрудников, которые подойдут наилучшим образом именно для этой команды. Делать это может руководство компании или уже найденный командный лидер, четко понимающий, для какой задачи подбирается команда. Определить численность всей команды и четко прояснить цели, стоящие перед ней. Обучить участников команды и помочь им лучше узнать и понять друг друга. Поощрять в команде самоконтроль, но одновременно должна быть и система контроля над участниками со стороны лидера. Если кто-то из участников команды не сможет или не захочет оставаться в команде — быстро найти замену. Поддерживать командный дух.
Есть люди, которые очень трудно работают в команде, они от природы индивидуальные игроки. А есть те, которым импонирует команда, ее нормы и правила и кто легко адаптируется к любой команде. Говоря о численности команды, можно сказать следующее: небольшие команды (3–5–7 человек) более эффективны. Главное — чтобы компетентность всех участников команды соответствовала цели, поставленной задаче. Чем больше команда, тем больше конфликтов в ней возникает. Так, согласно исследованиям психологов, в командах более 12 человек снижается эффективность работы, так как больше времени тратится впустую, пока каждый из членов команды что-либо обсудит с остальными, больше непонимания и конфликтов. Такие команды лучше разделить на небольшие группы по 3–4 человека и каждой группе поручать решение какой-то части общей задачи.
Команда должна быть готова к тому, что в процессе работы цели могут поменяться под воздействием внешних факторов. Поэтому так важна гибкость мышления. Но при этом стоит помнить, что у каждого участника команды могут быть и свои личные цели, и тайные намерения. И здесь важно избегать конфликта между личными и командными целями. Поэтому цели, стоящие перед командой, должны быть четкими, ясными для всех, достижимыми в конкретный отрезок времени, поддающимися оценке.
Большое значение имеет открытое общение, когда поощряются новые креативные идеи, различные методы улучшения взаимодействия в команде, новые решения проблем. И здесь есть важный момент: когда конфликтные ситуации и проблемы выносятся на общее обсуждение команды, они, как правило, решаются быстро и еще до того, как проблемы станут настолько разрушительными, что смогут помешать общей задаче.
Эдвард Деминг, американский статистик и ученый, известен на Западе своими инновационными идеями в сфере реорганизации компаний. Его опыт применялся и в японских автомобильных концернах. По мнению Деминга, при грамотной организации первых 15 % составляющих процесса оставшиеся 85 % организовать значительно легче. Именно по этой причине так важен старт-ап, то есть начальный процесс. А для создания эффективной команды Деминг рекомендовал использовать аксиому: «Люди хотят работать хорошо». Люди будут работать с полной отдачей тогда, когда сами будут удовлетворены своим трудом, достигнутыми результатами. Когда Деминг работал консультантом в корпорации «Тойота», он использовал следующий принцип построения эффективной команды: поощрял стремление всех сотрудников к тому, чтобы улучшить производственный процесс. В результате рабочие завода вносили по 30 различных рационализаторских предложений в течение года. А в «Мацусита дэнки» количество таких инновационных предложений доходило до 99. Все сотрудники ощущали себя полноправными членами команды, а каждая инновация приносила заводам $5 тысяч в год. Коллектив, сплоченный единой идеей, по мнению Деминга, превращается в команду единомышленников. Для любого человека имеет значение восхищение его идеями, хорошей работой, это важнее материальной стороны вопроса. И чем больше у сотрудника профессионального опыта, тем важнее признание его заслуг. Кого ценят — тот старается максимально реализовать свой потенциал.

Работа в команде

В грамотно подобранной команде работа выполняется быстрее, именно в командах появляются нестандартные решения и идеи, кроме того, команда может справиться с серьезным или большим заданием в самые короткие сроки. То, что во время обсуждения решений все участники команды высказывают свое мнение, позволяет посмотреть на поставленную задачу с разных сторон. Порой бывает, что человек работает в компании годами, но, выполняя одни и те же обязанности, не раскрывает полностью свой потенциал. Командный труд помогает людям раскрыть свой потенциал, новые способности, учить решать сложные многоступенчатые задачи. Кроме того, командная работа способствует повышению лояльности в компании, потому что коллеги, поработавшие в команде над одним проектом, решая одну задачу, становятся более терпимыми и лояльными друг к другу, учатся слушать и принимать чужое мнение. Также экономится время на обучение новичков.
Но в командной работе есть и минусы, которые надо знать. Это конформизм, когда для того, чтобы принять решение, которое устроило бы всех, кто-то из команды идет на сделку со своими убеждениями и принципами, не отстаивает свое мнение. В команде могут проявиться такие явления, как групповой эгоизм, когда группа работает только для своих интересов, игнорируя интересы остальных сотрудников компании. Это однотипность мышления — когда кому-то лень высказывать свое мнение, кто-то не умеет это делать, а кто-то боится, и проще принять точку зрения самого активного члена команды, к тому же, как рассуждают трусливые, в случае чего на него можно будет и свалить ответственность за предлагаемое решение. Если в команде мало инициативных, новаторски мыслящих людей и ее состав достаточно консервативен, то может наблюдаться такое явление, как сопротивление переменам и подавление большей частью участников новых интересных идей. На первоначальных этапах работы команды, а также если в ней есть люди, которые слабо владеют дискуссионными навыками, дискуссии могут затягиваться и отнимать много времени. Подобные явления могут встречаться в команде на ранних этапах формирования, пока команда еще незрелая. Другой вариант — команда подобрана неправильно, и нужно пересмотреть ее состав.
Команда несет общую ответственность за все, что ею выполнено, и это очень важно — не индивидуальная, а коллективная ответственность. Даже если кто-то на этапе обсуждения решения высказывал свои сомнения, то за выполненное задание общую ответственность несут и они. Если мнения при обсуждении разделились и, несмотря ни на какие обсуждения, команде не удается прийти к единому решению, тогда окончательное решение — за лидером. Иногда в команде бывает ситуация «распутья» — когда мнения команды четко разделились на два равноценных решения, и команда не может объединиться. В таком случае наилучшим решением будет из этой команды сформировать две небольшие команды, каждая из которых будет работать над своим вариантом решения задачи. Потому что лидер может волевым решением принять одну сторону и подавить остальных, но проигравшие будут недовольны, нелояльны, и это сразу же отразится на качестве работы и на конечном результате.
В команде быстро преодолевается такое явление, как «производственная слепота», так как то, что не заметил один, заметит другой. А если даже оба на что-то не обратили внимания, то кто-то в команде обязательно заметит проблемы на данном участке работы. Команда учит корректным дискуссиям, терпению, уважительному отношению к чужому мнению, порядку. Но следует учитывать, что если работу в команде над каким-либо проектом сотрудник выполняет параллельно со своими основными обязанностями, то нагрузка возрастает, и руководству следует снять с него какие-то из основных обязанностей.
Для успешной работы команды имеет значение сочетание следующих факторов: постановка перед командой четких целей; грамотный подбор участников; продуманная система взаимодействий, обсуждений и принятия решений в команде; умный и вдохновляющий командный лидер.