По своей структуре независимые сервисы в общей массе существенно отличаются от дилерских предприятий. Одна из характерных черт, свойственная многим из них, — узость их непроизводительной надстройки. Объясняется это по большей части банальной экономией.

Вячеслав Иванейкин, генеральный директор компании «Автосфера»:
— Каждый дополнительный сотрудник — это дополнительный расход. Вот сервисы и пытаются экономить, до предела сокращая непроизводственный персонал.

В первую очередь эта тенденция сказывается на управлении предприятием. В крупных компаниях обычно выстраивается многоступенчатая система. На вершине ее оказывается кто-то, кто занимается стратегией (чаще всего — учредители), затем — тот, кто транслирует стратегические решения в бизнес-процессы всего предприятия (генеральный директор). Ему подчиняются руководители отдельных направлений, затем — начальники более мелких подразделений и так далее. Причем чем ниже опускается вертикаль, тем шире горизонтальное расслоение: каждый ее уровень делится на несколько подразделений, отвечающих за определенное направление деятельности.
Однако расширяющаяся к низу пирамидальная структура компании — вещь весьма затратная. Поэтому она эффективна только в крупных фирмах с большими объемами и разнообразной деятельностью, в таких как дилерские предприятия, которые и автомобили продают, и кредиты со страховками реализуют, и машины чинят, и выполняют множество других мелких функций. Благодаря вертикальной структуре управления легче координировать работу всей этой расползающейся махины. Подавляющее же большинство независимых сервисов не отличаются ни масштабами, ни разнообразием деятельности: в лучшем случае техцентр выполняет слесарный и кузовной ремонт, а мастерские в десяток подъемников — это уже большая редкость. Чтобы рулить таким сервисом, множества администраторов не требуется. Поэтому управление концентрируется в руках небольшого числа управленцев, каждый из которых выполняет несколько функций, причем иногда совершенно не связанных между собой. При этом и само количество этих функций обычно сокращено до минимума. Как следствие, четкой вертикали власти на таких сервисах не образуется. Границы ответственности каждого из администраторов в значительной степени размываются. А служебные взаимоотношения и соподчинение сотрудников основываются не столько на формальных, сколько на личностных началах.
Стратегическое управление на таких предприятиях чаще всего находится в руках все тех же учредителей. Однако их роль обычно в значительной степени отличается от роли учредителя в дилерском бизнесе.
Во многих случаях собственники независимых мастерских — либо отдельное лицо, либо небольшая партнерская группа из двух-трех человек. И зачастую они не довольствуются только стратегическим планированием, но становятся «играющими тренерами». Причем в этой роли они не только могут выполнять обязанности генерального директора (что выглядит вполне естественно), но и часто подменяют мастера, бухгалтера или других специалистов.

Вадим Осин, технический директор «Авто Мото Плюс»:
— В нашей компании учредитель осуществляет, прежде всего, стратегическое планирование и руководство компанией. Одновременно с этим он выступает в роли генерального директора. Также на нее частично возложены обязанности бухгалтера. Кроме того, она выполняет и ряд других функций. Человек прекрасно разбирается в компьютерах, поэтому многие проблемы, связанные с ними, она решает самостоятельно, лишь изредка прибегая к помощи сторонних специалистов. Все вопросы, связанные с размещением рекламы, с набором персонала, и многие другие оказываются в сфере ее компетенции.

Вячеслав Иванейкин:
— Являясь одним из учредителей компании, я выполняю роль ее генерального директора и одновременно мастера одной из смен.

Среднее звено управления на таких сервисах также чаще всего принимает аморфные формы. Например, далеко не всегда происходит разделение мастеров на мастера-приемщика и мастера цеха.

Вячеслав Иванейкин:
— Кроме меня в нашей компании есть еще один мастер. Он работает со второй сменой. Причем функции мастера цеха и мастера приемщика объединены. На мой взгляд, разделять их вообще не имеет смысла. У нас все происходит внутри одного помещения. Рабочее место мастера находится на въезде в цех, и из него отлично просматривается все производственное пространство. Мастер спокойно может принимать клиентов, объяснять им, из чего складывается стоимость работ, какие операции необходимо сделать, то есть выполнять работу мастера-приемщика и одновременно распределять машины по подъемникам в зависимости от квалификации рабочего, решать с механиками технические вопросы, руководить ими, принимая на себя, таким образом, функции мастера цеха. Это связанные процессы, и разделять их нецелесообразно.

Вадим Осин:
— Мастера являются прямыми руководителями механиков в своей смене. Но одновременно они еще и осуществляют взаимодействие с клиентом. Их задача — довести до владельца автомобиля полностью всю информацию о поломке, условиях ремонта, необходимых запчастях, стоимости работ. Во многом от них зависит, будут ли конфликты с клиентами или нет. Задача мастера — донести до владельца автомобиля, что мы не можем при диагностике выявить скрытые или «плавающие» поломки. Мы вынуждены ориентироваться лишь на то, что покажет сканер. Мастер должен суметь объяснить это клиентам, чтобы потом с их стороны не было претензий.

Должность генерального директора легко унифицируется с должностью мастера или руководителя сервиса в том случае, если генеральный директор сам в прошлом был работником сервиса.

Вячеслав Иванейкин:
— У меня за плечами богатый опыт работы механиком, поэтому для меня в сервисе нет никаких тайн. Я вижу, чем занят каждый из моих сотрудников, при необходимости могу вмешаться в процесс, помочь, посоветовать.

Однако специфика независимых компаний в том, что их учредитель запросто может взять на себя обязанности генерального директора, не будучи при этом специалистом автосервиса. И тогда возникает дополнительная ступень в вертикали, которую занимает работник, выполняющий функции посредника между генеральным директором и мастерами. В этом случае директор будет решать организационные, кадровые, маркетинговые, фискальные проблемы. Непосредственно же работой сервиса станет руководить его заместитель.

Вадим Осин:
— Сервис маленький. Я занимаю в нем должность технического директора, начальника над мастерами. Старшего мастера у нас нет. Его функцию выполняю я. Я все знаю про все машины, поступившие в ремонт. Даю советы мастерам, как общаться с клиентом. Помогаю с техническими вопросами. Руковожу процессами на сервисе.

Функционал технического директора в описываемом примере обширен. Он решает административные задачи по управлению сервисом, а также непосредственно осуществляет техническое руководство, в частности выступает инженером по гарантии.

Вадим Осин:
— Я сам много лет работал механиком. В книгах по теории построения автосервиса пишут, что техдиректор не обязательно должен разбираться в устройстве машин. Мол, его задачи — чисто административные. Я с этим не согласен. По крайней мере, в маленьком сервисе техдиректор должен разбираться досконально в технологии ремонта, чтобы, если возникнет конфликтная ситуация, например связанная с вопросами гарантии на наши работы, он мог со знанием дела принимать решения. У нас нет инженера по гарантии. Его работу выполняю я. Если клиент говорит, что двигатель заклинило не из-за того, что он ездил без масла, а из-за неправильно проведенного ремонта, — я должен докопаться до сути и обосновать свое решение. Если в этом вина механика — извиниться перед клиентом и принять машину на переделку за наш счет, если же поломка произошла по недосмотру клиента — аргументированно отказать в гарантии.

Непроизводительная надстройка сервиса не ограничивается одной только администрацией. Функционально она включает и ряд других служб. В некоторых случаях они действительно могут существовать на предприятии, и их будут представлять отдельные сотрудники. Но часто функционал этих служб, опять же, унифицируется с функционалом кого-то из административных работников.
В первую очередь к таким дополнительным службам относятся склад и отдел снабжения. На некоторых предприятиях должность кладовщика может выполнять кто-то из руководителей сервиса, как и функционал руководителя отдела снабжения. Но все-таки чаще работой с запчастями занимается отдельная служба.

Вадим Осин:
— Формально отдел снабжения подчиняется мне. Но я стараюсь не вмешиваться в его работу. Они занимаются логистикой запчастей, ведут их учет на складе, осуществляют заказы.

А вот маркетинг и реклама в подавляющем большинстве случаев в независимых компаниях входят в функционал кого-то из руководителей — как правило, самого директора. Выделенная маркетинговая служба встречается крайне редко.
То же самое — и функция контроля. Обычно ее осуществляет кто-то из руководителей сервиса. Причем часто эти функции не составляют обособленного процесса, а выполняются «походя»: мастер, руководитель сервиса или человек на аналогичной должности присутствует в цеху, вникает во все мелочи и тем самым контролирует работу.

Вячеслав Иванейкин:
— Функция контроля принадлежит мне. Я всегда вижу, что механики ремонтируют, вникаю в их работу. Вижу недочеты. Слежу за качеством. И обмануть меня, взять, скажем, «левый» заказ — довольно трудно.

Многие сервисы обходятся без службы ресепшен. Звонки клиентов адресуются напрямую мастеру, генеральному директору или кому-то еще из руководства. Этот сотрудник выясняет причину обращения и производит запись на ремонт.

Вячеслав Иванейкин:
— Клиенты, позвонившие на сервис, попадают ко мне. Я общаюсь с ними, выясняю, в чем причина обращения, и назначаю время ремонта.

Бухгалтерия и делопроизводство также зачастую ведутся в упрощенном режиме. Функции текущего учета возлагаются на кого-то из руководителей.

Вячеслав Иванейкин:
— Весь текущий учет и документооборот веду я. Оформляю бумаги, подбираю документы.

Вадим Осин:
— У нас есть бухгалтер — это один из учредителей, который ведет весь текущий учет.

Сдачу же отчетов зачастую возлагают на опытных аутсорсеров.

Вячеслав Иванейкин:
— Подобранные документы я затем отдаю приходящему бухгалтеру, задача которого — составление баланса.

Приглашение аутсорсера для составления отчета — довольно распространенная практика, свойственная многим небольшим сервисам. Аутсорсинг используется и для решения ряда других задач. Так, иногда на аутсорсинг отдается снабжение запчастями. Чаще всего в этом случае действует схема сотрудничества с магазином запчастей, который, как правило, располагается в непосредственной близости от сервиса (а чаще — и вовсе в одном помещении с ним) и может быть как одним из предприятий, входящих в единую с сервисом группу компаний, так и самостоятельной организацией, заключившей с техцентром партнерское соглашение.

Вячеслав Иванейкин:
— Снабжение запчастями осуществляется через магазин запчастей, который находится с нами под одной крышей. Формально это полностью самостоятельное предприятие, хотя оно и имеет тех же учредителей, что и сам сервис. Мы приобретаем детали у них. При необходимости они делают заказ на те комплектующие, которых в данный момент нет на складе.

Сокращение непроизводительной надстройки позволяет независимым сервисам существенно сократить расходы. Однако здесь важно не переусердствовать в стремлении сэкономить. Наделять одного человека разными функциями можно лишь до тех пор, пока он в состоянии справляться с ними всеми даже при максимальной загрузке сервиса. Важно также понимать, что сокращение штата до минимального опасно тем, что в случае каких-то нестандартной ситуации сервис может остаться вовсе без персонала. То же касается и сужения функционала: может получиться так, что убыток от невыполнения той или иной функции (или, что равноценно, недополученная прибыль) превзойдет расходы на содержание сотрудника, эту функцию выполняющего. Такие моменты надо просчитывать, при необходимости — не бояться расширять штат, конечно, если есть уверенность, что такое расширение приведет к росту доходов сервиса в какой-то мало-мало близкой перспективе или, например, к повышению качества работ.

Вадим Осин:
— В целом нынешняя структура нашего сервиса неплоха. Однако, если бы была возможность, я бы внес в штатное расписание небольшое изменение: на мой взгляд, полезно было бы взять человека, который следил бы за сохранностью инструмента. Дело даже не в том, что воруют, — просто часто бывает так, что из-за отсутствия системы, контроля механики что-то теряют из инструментов. Постоянно приходится что-то подзакупать. А это дополнительные расходы, при том что нередко бывает так, что потерянный неделю назад съемник потом находится, но только поздно, уже после того, как ему на смену был приобретен новый. Назначение же человека, который стал бы вести учет и контроль инструмента, позволит снять остроту проблемы. То же самое касается контроля исправности оборудования. Сейчас эту функцию за фиксированную плату выполняет один из механиков. Но лучше, чтобы эту работу делал отдельный специалист.
Еще бы я взял «играющего» мастера, хотя бы одного на пятидневку, — суперспециалиста, который ходил бы по ремзоне и помогал диагностировать поломки, давал бы советы механикам по ремонту. Это должен быть мастер высокого класса. Взять его было бы возможно, если бы был стандартно большой поток клиентов. Но, к сожалению, сейчас он плавающий. Один день — густо, другой — пусто. Пока приходится эту работу делать мне.

Есть и еще один момент: при подобной расплывчатой системе управления непременно происходит снижение качества контроля и менеджмента. Администраторы просто не успевают в полном объеме выполнять всю работу. Снизить отрицательное влияние этого непременного следствия упрощения структуры предприятия можно за счет повышения профессионального мастерства работников и отработки четких стандартов производства. В этом случае даже без постоянного контроля и вмешательства со стороны администрации сервис будет работать как слаженный часовой механизм. И тогда даже небольшое число менеджеров без труда справятся с его управлением.

Вадим Осин:
— На первом этапе, когда сервис только открывался, я три года отработал практически без выходных. Сейчас стало полегче. Когда мы открывались, денег особо не было, платить много людям профессиональным мы не могли. Были взяты механики от дилера. А это не лучший персонал — на дилерских станциях рабочие коснеют, привыкая выполнять лишь стандартные процедуры и не умея решать сложные задачи. Мне приходилось во все вникать и постоянно находиться в цеху, постоянно у подъемников, при этом еще и с клиентами общаться. Но потом пошел поток, и появилась возможность взять более профессиональных людей. И сегодня я спокойно могу отлучиться по каким-то другим делам, зная, что механики ничего не напортачат.