Страх оторвать свое детище, успех которого выпестован и выстрадан, и передать часть полномочий по управлению постороннему вполне понятен, особенно когда речь заходит о таком довольно специфическом предприятии, как сервисный центр. У независимых СТО нет четко прописанных импортером или крупной головной организацией процедур, и каждый владелец нащупывает дорогу вперед, по сути, методом тыка, вырабатывая в итоге свои «уникальные» методы ведения дел. Желание большей прибыли и влияния наталкивает владельцев на идею о создании второй точки, третьей и так далее. Эта идея тут же приводит к мысли о найме директора филиала. Где взять такого человека, а главное, где гарантии, что он не напортачит на чужой «кухне»? Каждый решает эти вопросы по-своему, но общим знаменателем, как ни крути, остается удача. Все равно деваться-то некуда.

Выбрать момент

Основное, что подталкивает владельцев к тому, чтобы делегировать часть полномочий по управлению СТО, — нехватка времени. Свободное время сокращается прямо пропорционально росту потока клиентов. Как отметил генеральный директор компании «Гибрид сервис» Алексей Волянин, рано или поздно все приходят к осознанию неизбежности делегирования полномочий. «Вопрос временного интеграла: у кого-то это происходит раньше, у кого-то — позже, — поделился он. — Я пришел к этому решению довольно быстро. Мы уже семь лет на рынке, но необходимость в помощнике появилась уже в первый год работы, ведь наш бизнес связан с довольно динамично развивающимся сектором».
По мнению председателя совета директоров ЗАО «Моторс 88» Павла Минаева, четкого момента необходимости передачи бизнеса нет и быть не может. В том случае, если обстоятельства или жизненные приоритеты владельца поменялись, и он не может или не хочет самостоятельно заниматься оперативным бизнесом, нужно искать управляющего. Как бы собственник ни пытался вникать во все, с ростом предприятия это становится невозможным, особенно если бизнес дифференцирован, как это обстоит в компании «Локал-авто», изначально специализировавшейся на продаже запчастей, а затем решившейся организовать и автосервис, причем не при магазине, а на другом конце столицы. Как здраво отметил генеральный директор компании Михаил Смакотин, за обеими точками был необходим контроль, но всем заниматься полноценно не получалось в силу специфики предприятий и физического ограничения по времени. «Пришли к мысли, что сервис сам по себе существовать не может, им нужно управлять, отлаживать бизнес, чтобы люди не просто приходили на работу, отсиживали время, а работали, и это приносило прибыль», — вспоминает Михаил. Кстати, бывает и противоположная ситуация, когда независимый техцентр открывается также в качестве дополнительного бизнеса, но владелец изначально даже не пытается совместить его с основным своим направлением и хотя бы на старт-апе придать делу некое ускорение своими силами. Например, GS-Motors столкнулась с подобными сложностями. Как отметила нынешний генеральный директор компании Юлия Горностаева, если бы владелец изначально сам встал у руля, все пошло бы более гладко. Также, по ее мнению, в идеальной ситуации владельцам имеет смысл делегировать полномочия на этапе расширения, открытия филиалов, когда уже есть достаточный капитал, и бизнес из местечкового переходит в разряд среднего. «Делегирование должно высвободить время владельца, чтобы он его мог потратить на заключение контрактов по закупке новых технологий, на тренинги и прочее, а не заниматься «бытовухой», — комментирует Юлия.
Бытует также мнение, что передача полномочий возможна только тогда, когда бизнес отлажен на 99 %. По мнению генерального директора техцентра «Гидравлика» Юрия Валько, к отладке относится не только взаимодействие между подразделениями, но и техническая составляющая работ. «Мы постоянно совершенствуем программное обеспечение — все для того, чтобы работало оно, а не мы. Программа должна заставлять людей работать и контролировать друг друга, — считает он. — Нужно привлекать управляющих во вновь открывающиеся центры, когда есть возможность использовать накопленный опыт по развитию с нуля, есть четкое понимание, что нужно делать и как осуществлять контроль». Пока опыт не аккумулирован в достаточной степени, считает Юрий Валько, владельцу не стоит отходить от управления бизнесом, иначе тот рискует тут же упасть.

Трудности перевода

Принять внутреннее решение поручить часть дел стороннему человеку — полбеды. Впереди основное препятствие: как найти человека, который будет разбираться в том, что ему поручено, да еще такого, чтобы можно было верить? Речь все-таки идет о деньгах. Сложности процесса делегирования полномочий во много связаны с уровнем и форматом доверия: управляющий должен обладать правом принимать серьезные решения в отсутствие владельца. Сразу передоверить все дела невозможно, считает Алексей Волянин. Нужна проверка житейскими ситуациями, текущими проблемами. «На практике становится видно, что человек тянет, а что — нет. Кто-то лучше разбирается в финансовой части, кто-то хорошо ориентируется в работе с клиентами или в управлении сервисом. Поэтому и процесс передачи полномочий должен строиться по-разному, в зависимости от способностей человека, — заметил Алексей Волянин. — У нас этот процесс проходил неэталонно. Я сразу делегировал все по максимуму, и потом приходилось многое переделывать за коллегами. Рассуждая задним числом, я понял, что у всех было разное видение проблемы. Из-за отсутствия полного объема информации человек вроде бы принимал решение, но не всегда верно, поскольку оценивал происходящее только со своей стороны, на основе своего опыта и знаний».
Многим владельцам независимых СТО проще сделать все самим, чем кого-то проконтролировать, — дело привычки, сетует Юлия Горностаева. Также, по ее мнению, очень мало стоящих специалистов, людей, которые не будут воровать. «Если приходит новый директор, нужно так делегировать полномочия, чтобы можно было полностью отслеживать финансовые потоки и не получать упущений в прибыли», — советует она. Так что защитой от «переделывания» и недобросовестной работы должны стать четкая система отчетности, исключающая манипуляции с цифрами, распределение обязанностей между сотрудниками и хорошо отлаженные бизнес-процессы. Только в этом случае, считает Павел Минаев, передача власти пройдет максимально безболезненно для персонала и без потерь для бизнеса. Значительно упростить процесс смены руководителя может и управляющий, «выращенный» внутри компании. «Во-первых, человек хорошо знает бизнес, во-вторых, риск не сработаться с коллективом или потерять партнеров снижается», — советует Павел.
Хотя есть и не очень удачные примеры найма управляющих из «своих». Как вспоминает директор по развитию сети автоцентров «Нивюс» Светлана Гребенкова, сложностей делегирования полномочий с точки зрения психологии в компании не было — необходимость назрела сама с открытием филиала, зато были проблемы с самим директором. «У нас в компании есть понятие «команда», и назначение управляющего ничего не меняет: это один бизнес, один владелец, — говорит Светлана. — Политика направлена на выдвижение собственных сотрудников. Поэтому ничего удивительного, что и управляющего нашли в своих рядах. Он начинал в компании на позиции мастера-консультанта, потом стал техническим директором, а затем перешел управляющим в филиал. И выяснилось, что у каждого человека есть свой «потолок». Если техническим директором он чувствовал себя спокойно, то на более глобальной должности, предполагающей хотя бы азы знаний в финансовой сфере и навыки управления персоналом, он потерялся сам и, несмотря на контроль и помощь со стороны владельца, распустил коллектив. Ко второму году его руководства техцентр превратился в болото: мастера позволяли себе не работать должным образом с клиентами, которые им не понравились». История в итоге завершилась минувшей осенью сменой директора. Реанимация СТО была вновь поручена человеку из своих, но на тот раз собственник решил пойти на новый эксперимент и на полгода дать управляющему автономность. По мнению Светланы, за пять лет работы в компании новый руководитель зарекомендовал себя весьма амбициозным и энергичным человеком, так что надежда на успех есть.
Представители компании пеняли себе на то, что назначая управляющего, не позаботились о необходимом обучении человека, но, с другой стороны, проблемы возникают и при найме специально обученных людей со стороны. Как напомнила Юлия Горностаева, изначально для управления компанией со стороны нанимались люди с большими окладами, которые в итоге не оправдывали ожиданий: получали деньги, но не могли адекватно работать. По ее словам, они были вроде бы хорошо подкованы технически, но в качестве управленцев у них не получалось. В результате бизнес развивался скачками: появлялся новый руководитель, вкладывались деньги, получали от этого временный результат, начать активно развивать бизнес не получалось. Первый директор СТО в «Локал-Авто» на свое усмотрение набрал персонал и самостоятельно начал работу. Учредители компании отдали ему все на откуп, поскольку опыта в этом бизнесе не было. Через год, как поделился Михаил Смакотин, этот директор купил себе новую машину, а компания осталась там, где начинала. «Причем настроено было все так, что другому человеку вникнуть в дела оказалось просто невозможно». По его словам, брать нового человека со стороны после этого боялись, и появление нового управляющего стало счастливой случайностью. «Мы познакомились в ходе организации автомобильных гонок, которые спонсировала наша компания, — рассказал Михаил. — Удалось заинтересовать человека предложением заняться рекламной компанией «Локал-Авто», а затем появился и интерес к сфере авторемонта». В итоге, по словам самого директора по развитию Николая Борисенка, он пришел на должность, уже зная все процессы компании изнутри, понимая стратегию ее развития.

Политика невмешательства

Полномочия лучше передавать сразу. Но первое время — по мнению представителей бизнеса, это не меньше года — отошедший от оперативного управления собственник должен находиться в режиме постоянного доступа. В случае если у новоиспеченного управленца станут возникать трудности, с ними можно будет быстро справиться. «Нужно, чтобы владелец сформулировал конкретные задачи и цели, которых он хочет достигнуть, определился со сроками, за которые он хочет получить те или иные результаты, возможно, должна быть определена этапность работ, — советует Павел Минаев. — В этом случае управляющий понимает, чего от него ждут, компания «затачивается» под выполнение поставленных задач, и владельцу нет необходимости вмешиваться в текущую деятельность предприятия. Вмешиваться ему придется только в том случае, если что-то пойдет не по плану или не будет определенного результата».
Владелец должен видеть ситуацию в своей компании в любой момент в наглядной и доступной форме, практически в режиме онлайн. Отчеты должны быть построены и оформлены так, чтобы можно было быстро и просто понять, где компания находится в данный момент и куда она движется, каковы тенденции.
По мнению директора компании «Борода и Ко» Сергея Евдокимова, если хочешь управлять — управляй сам, но если дал управляющему полномочия, то можно контролировать, подсказывать, но уже не вмешиваться в дела. «Контрольная функция всегда должна оставаться за владельцем. Он должен определять направление движения бизнеса и контролировать выполнение задач, отмечает он. — Если владелец вмешивается в управление, он, по сути, забирает полномочия директора, что может и авторитет управленца уронить, и до некоторой степени обидеть его». Точку зрения на контрольную функцию владельца разделяет и Юрий Валько. По его мнению, управляющий должен быть в меру самостоятельным, поскольку прописать заранее каждый его шаг невозможно, должен быть ответственным, честным и порядочным. «Контроль необходим максимальный — не представляю, как иначе. Но можно не вмешиваться в управление на основании тестового периода работы человека, и благодаря программному обеспечению, позволяющему получать отчеты одной кнопкой, — считает Юрий. — Не нужно говорить, как делать, нужно участвовать советом». По его мнению, нанимая профессионала, не нужно учить его работать, он и так, по идее, должен знать, что делать.
Говоря о свободе управляющего, почему-то подразумевают свободный доступ к кассе или то, что владельцы могут нагрянуть в свою вотчину раз в полгода, спросить: «Как оно у вас там?» — и быстренько удалиться. Это в корне неверное представление. «У меня полная свобода действий, но, прежде чем что-то внедрить, я консультируюсь с владельцами, можем ли мы сделать задуманное или нет, — замечает Николай Борисенок. — Управляющий должен понимать, что компания может себе позволить. Мы совместными усилиями налаживаем наш бизнес, чтобы он дошел до автоматизма и мы смогли заниматься другими делами, расширять сферы интересов». То есть наибольшая свобода управляющего реализуется в том случае, если его видение стратегии развития компании совпадает с идеями владельца. Где зародились эти идеи — в голове хозяина или наемного сотрудника — вопрос другой. Если управляющий способен убедить учредителя в своей правоте, то флаг ему в руки. Как поделилась Юлия Горностаева, в ситуации, когда автосервис не является основным бизнесом, владельцы хотят видеть только результат, не вникая в подробности. Приезжая раз в месяц знакомиться с финансовой отчетностью, начинают допытываться, почему получилось так или иначе, и нужно уметь объяснять, наглядно показывать, приводить примеры, рассказывать о технологиях. «Если не общаться и не дискутировать, не показывать какие-то процентные соотношения, предполагаемые результаты, ничего не добиться, — говорит Юлия. — Если владельцу, не погруженному в тему, сказать: «А вот было бы хорошо купить новую установку», он, естественно, ответит: «И зачем это мне надо, тратить сто тысяч?» Управляющий должен уметь грамотно аргументировать, тогда можно говорить и об общности идей.

Счастливый случай

Доверять управление или нет — личное дело каждого владельца. Кто-то не отдаст бразды правления и под страхом смерти бизнеса, кто-то будет готовиться и примеряться лет десять. А кто-то будет перебирать управленцев-неудачников, пока не наткнется на нужную личность. Ведь кто ищет, тот найдет. Где? Как показывает практика — там, где сведет с ним удача. Алексей Волянин посетовал, что до сих пор ищет идеального управляющего. «Мне интересен профессионал в своем деле, к которому и я бы мог прислушиваться. Профессионалы сами знают, что делать, с ними достаточно некоторые вещи просто наметить, а ученика нужно постоянно подталкивать и контролировать — это для руководителя двойная нагрузка, — говорит Алексей. — Мои управляющие зависят от меня. Пусть не все решения мы согласовываем, но основные моменты — точно. На них — минимальное оперативное управление, ведение текущих дел в мое отсутствие. То есть это просто мои заместители, которым самостоятельно я не даю развиваться. Надеюсь, что найду профессионального менеджера, с которым компания сможет расти». «Эталонных» управляющих придется искать на рынке, переманивать у конкурентов и каким-то образом подталкивать их к работе у себя.
Но идея поиска людей на стороне все же распространена не сильно. Большинство компаний нацелены на изыскание внутренних кадровых резервов. С одной стороны, это не очень продуктивно: сторонний менеджер может привнести новые идеи, эффективные решения, привести новых людей, но, с другой стороны, свой человек априори лоялен к компании, и перспектива роста для персонала очень важна — это хороший стимул для всех сотрудников.
Появление в компании управляющего, считает Павел Минаев, — это возможность для бизнеса выйти на новые высоты. Владелец получает возможности для обстоятельного поиска новых путей развития — в режиме постоянной текучки искать стратегические решения бывает просто некогда. Делегирование полномочий дает мощный управленческий рычаг для руководителя.
В бизнесе сложно говорить о таком факторе, как удача, но здесь речь должна идти о ней, замечает Юлия Горностаева. Удача, если компании повезет найти хорошего человека и специалиста и не придется учиться на ошибках. «Единственный совет — не нужно держаться за человека. У нас эта проблема была. Мы держались за человека просто потому, что не было замены или боялись, что придет еще хуже. Откажитесь от плохого сразу».