Знакомьтесь — Тарас Соловьев. Простой парень, как он сам признается, «из мастеровых». Живет и работает в городе Якутске, Республика Саха. Закончил финансово-экономический колледж и долгое время занимался грузоперевозками. Потом решил открыть собственное дело, причем ни много ни мало в области ремонта автотехники. Естественно, ни о каком опыте, обширном багаже знаний, запасе навыков, командирских наклонностях и прочих необходимых для этого качествах речи не шло. Однако данное обстоятельство ничуть не помешало ему, презрев все страхи и сомнения, запустить свою станцию в 2006 году.
Начал Тарас с малого: небольшого бокса (даже не окрашенного) площадью 180 м2. Из оборудования — только лишь верстак, на котором он работал и потихоньку учился всему, овладевая премудростями нового бизнеса.
Ставку Тарас сделал на востребованную и чрезвычайно популярную у местного населения услугу — восстановление шаровых соединений подвески. Для этого было приобретено специальное оснащение — атмосферный экструдер. Надо сразу отметить, что выбор Тараса оказался более чем оправдан. Данная услуга до сих пор в цене и не теряет актуальности.
Вот что он говорит о своих первых шагах.

Тарас Соловьев:
— Нужное оборудование я купил и наладил. Нанял себе помощника. Стал еженедельно давать объявление в газете, а также всех друзей и знакомых приглашать на ремонт. Узнал, сколько стоит эта услуга в нашем городе, и поставил цену на порядок ниже. Клиенты начали приезжать.
Я считал, что нужно дешевле и больше работать самому, только тогда я смогу хорошо заработать. Старался во всем принимать участие, думая, что лучше меня никто не сделает, выполнял самую сложную и однообразную работу и очень скоро стал асом по восстановлению шаровой. За запчастями каждый день ездил тоже я.

Но путь к тотальному всепоглощающему «счастью» оказался весьма извилист. Времени и рук ни на что не хватало. Тарас стал приглашать на работу слесарей. В один, как потом оказалось, далеко не прекрасный день к Тарасу пришел мастер из другого автосервиса и привел за собой целую «банду» механиков.

Тарас Соловьев:
— Я поначалу радовался. Думал: ну, теперь все пойдет как по маслу. Ребята опытные и ответственные. Не тут-то было!Ребята привыкли работать так, как им нравится. И вообще, жить как им хочется. Поэтому я стал частенько заставать их за «крепким» во время обеда.
На вопрос: что это? — они, абсолютно не смущаясь, отвечали: это для аппетита. Или ставили меня в тупик встречным вопросом: а ты как хотел? работа у нас не из легких, имеем право расслабиться за обедом. Но самое вопиющее — то, что они относились к нашему делу, как к чему-то малосущественному, говоря: у нас же «мастерня», автосервисом мы никогда не будет! Садись, присоединяйся к нам, мы же «коллектив».
То есть они абсолютно не думали о том, чтобы принести мне прибыль. Они думали только об облегчении своего труда. Я не знал, как противостоять. Боялся, что они уйдут. И кто тогда будет работать? С другой стороны, работать могут же. Не буду вмешиваться, все будет нормально, думал я.

Но проблемы не исчезали, а только прибавлялись, — можно сказать, на Тараса сразу обрушился целый шквал проблем, вызванных тем, что очень многие вещи — важные, принципиальные аспекты управленческого процесса — он откровенно пустил на самотек. Постоянные опоздания, прогулы, пьянство, возвраты и нарекания от клиентов, воровство полностью дестабилизировали ситуацию, заводили бизнес в тупик. И за собственным энтузиазмом предпринимателя-первооткрывателя Тарас просто не обращал на это внимания, полагая, что и его подчиненные с таким же, как и у него, рвением отнесутся к работе.Однако в итоге все пошло совершенно иначе. Стало появляться все больше недовольных клиентов, сервиса как такового не было, обслуживание автовладельцев проходило из рук вон плохо, контроля никакого. То есть изначально задуманная приличная СТО с высоким качеством обслуживания в действительности оказалась рядовой мастерской, как говорят, «гаражкой», совершенно не привлекавшей потенциального клиента. Хотя в этой «гаражке» делали все подряд, что приедет, не чурались никакой работы.

Тарас Соловьев:
— Брались за любой «гемор» и по дешевке. При первом крике клиента: как дорого, у вас — как у тех, что на соседней улице, — я «ронял» цену, чтобы только они остались, думая, что так заработаю доверие и клиент будет у меня ремонтироваться. Однако клиенты преспокойно уходили от меня без каких-то объяснений.
Но я продолжал, упорно продолжал выполнять всю самую неблагодарную работу, надеясь, что сэкономлю. А на самом деле тратил драгоценное время и не мог нормально зарабатывать. Приходил раньше всех — уходил самым последним.

Результат такого горе-бизнеса вполне предсказуем. Тарас обзавелся неуправляемым коллективом. Все попытки что-то изменить подрывались на корню. У него теперь вообще не было свободного времени — и огромное количество самых проблематичных клиентов. Каждый день ему высказывали недовольство и потребители, и сотрудники. Ему пришлось регулярно оплачивать «косяки» персонала из своего кармана, что свело всю прибыльность бизнеса практически на нет. Как признался нам Тарас, в какой-то момент он уже реально ненавидел свой сервис:
— Я не мог понять, почему у конкурентов так много клиентов. Их цены гораздо выше, у них очередь, но тем не менее клиенты согласны ждать. Почему они не могут просто приехать ко мне? У меня дешевле и нет очереди. В чем же секрет?
Я спросил у некоторых своих клиентов, которые раньше ремонтировались у конкурентов: почему у них очередь? Что они такого делают, что не делаю я?
«Просто ты еще очень мало работаешь, — отвечали мне люди, — и тебе нужно много работать, и очень качественно, и в будущем со временем ты, возможно, добьешься таких же результатов. Если повезет». То же самое мне говорили и мои слесари.

Так продолжалось почти три года, до 2009-го, пока Тарасу подобное положение дел не осточертело окончательно. Причем по-настоящему осточертело, до самого что ни на есть «нéльзя».

Тарас Соловьев:
— Я понял, что мне не хватает знаний и опыта, и начал искать ответы на свои вопросы в Интернете. Что я только не пересмотрел, как только не менял запросы в поисковике!

Тарас оказался настойчивым. Настойчивость с лихвой компенсировала недостаток знаний и опыта и помогла ему в итоге заполучить эти самые знания и опыт в достатке. Уже в 2010 году состоялись первые изменения. Были изысканы средства, найдены возможности и силы, Тарас точно понял, что ему необходимо, и начал «расширяться».

Тарас Соловьев:
— Первое, что мне помогло, — это то, что я, как говорится, обрел себя. До этого очень много страхов меня мучило. Чувства руководителя вообще не было. Я не мог себя представить начальником в принципе. Я был абсолютно равным членом стихийно сформировавшегося коллектива. Поскольку я был хозяином гаража, мне, конечно же, определенную нашим договором часть денег отдавали. Но все мое «руководство» только этим и ограничивалось, и я ничего не мог с этим поделать.
Я смотрел, как работают другие станции. Их хозяева не участвуют в проведении ремонта, в ремзонах трудятся те же, в общем-то, люди, что и у меня, однако они выполняют работу совсем по-другому. Я не мог понять, почему у меня так не получается. Оказалось — модель управления другая.

Тарас с головой ушел в изучение теории и практики авторемонтного бизнеса, прочел не один десяток книг, изучил опыт коллег-конкурентов и понял очень многие вещи, как теперь видит — элементарные. Прежде всего, он осознал, кто он и что должен делать, как должен себя поставить. Банальные принципы построения бизнеса — кто на кого работает, кто чем обязан заниматься. Этого не понимают многие владельцы таких же небольших СТО, в итоге на сервисе фактическими руководителями становятся наиболее «продвинутые» члены коллектива — неформальные лидеры. Хорошо, когда это на руку владельцу, но чаще всего возникает откровенная конфронтация, саботаж со стороны персонала, и хозяин станции уже бессилен противостоять этому.

Тарас Соловьев:
— Почему мастерская не может превратиться в полноценный автосервис? Потому, что руководитель не понимает, как это сделать. А я понял. Это, конечно, произошло не сразу. Мне пришлось пройти этап за этапом. Самое главное, что я узнал, — резко ломать и рушить ничего не нужно. Прежде всего нужно четко описать для себя внутрисервисные процессы, сформулировать цепочки взаимодействия и коммуникативные связи. Как только я это сделал — тотчас выяснил, где и в чем мое слабое место. Я начал использовать приобретенные знания, даже в области персонала, касаемо того, что мне как директору надо делать в сервисе, а что не надо. Поменял многое. Но самое главное, как я уже сказал, — поверил в себя и по-настоящему осознал себя хозяином.

Результаты реформации не заставили себя ждать. Самые противостоящие и нежелательные члены коллектива, дестабилизировавшие всю работу, сразу, как говорится, самоликвидировались. Тарас создал на предприятии такие условия, что они просто не смогли работать, им пришлось уйти. Да, они за собой кого-то увели, но это было не страшно. К слову, и потом еще несколько раз приходили устраиваться не совсем адекватные личности, но наученный горьким опытом предприниматель уже умел распознавать их на ранней стадии и вовремя отсеивать. И даже те, кому все-таки удавалось «просочиться», со временем понимали что попали не туда, и уходили. Сейчас в штате автосервиса более или менее стабильный коллектив, полностью контролируемый, приносящий прибыль.

Тарас Соловьев:
— «Увольняй легко и быстро — нанимай медленно» — золотые слова! Как на самом деле это просто. Первое, что я сделал, — дал объявление: требуются автослесаря. Я стал сразу объяснять кандидатам свои условия и требования. Одного за другим начал менять сотрудников. Новые работники, конечно, были не идеальны, но они уже четко знали, кто на кого работает и что можно, а что нельзя.
К сожалению, персонал невозможно привязать на всю жизнь. Люди сегодня здесь, завтра там, поэтому стараюсь по максимуму использовать имеющийся у них потенциал. Самая плохая цифра в бизнесе — 1. Это однозначно. Поэтому я стараюсь сейчас многое дублировать. У меня четверо мастеров.

Тарас рассказывает: когда он затевал свой бизнес и начинал работать с персоналом, он совершенно не знал, как это делать. Давал, например, объявление: требуется механик. Механики звонили, спрашивали, каковы условия оплаты, и если они им не подходили, тотчас бросали трубку.

Тарас Соловьев:
— Сейчас, если мне звонят и говорят в таком же духе, я сразу отвечаю: да, мои условия, может, и ниже, чем по рынку в целом, но у нас такая пропускная способность, что и с предлагаемыми мною 40 % ты заработаешь гораздо больше, чем в любом другом сервисе с 50 % и даже с 60 %. Я тебе это гарантирую. Ты приходи ко мне — я тебе покажу зарплатную ведомость, тех ребят, которые у нас нормально работают и к которым люди сами едут, ты посмотришь эту ведомость и сам все поймешь. После двух минут такого разговора человек уже начинает спрашивать: как мне вас найти, когда можно подойти?

Буквально за два года сервис расширился(где-то до 650 м2 крытых помещений вместе с клиентской зоной и приемкой), обзавелся оборудованием. Конечно, «приемка» не блистает красотой, но она удобная и нравится клиентам, которым созданы достаточно комфортные условия. Для управления СТО был назначен главный мастер. Тарас доверил ему контроль и ведение учета, а сам оставил ручную работу и занялся развитием, привлечением клиентов, автоматизацией. В данный момент эффективность предприятия достигает на максимуме 50 %.
Еще один важный шаг — повышение стоимости услуг.

Тарас Соловьев:
— Страх поднять цену. Как же я могу так сделать? Они же все разбегутся от меня! С кем я буду работать? Сколько пришлось выслушать! Что так нельзя — мол, ты останешься один, все будут считать тебя дураком! Что я разорюсь! Это на самом деле такой бред! Каждый вправе оценивать свою работу, как он хочет. Это я понял только со временем. Сейчас мы держим самые высокие цены по городу, и нам платят. И платят даже те клиенты, которые не имеют много денег, а имеют радость обслуживаться у нас. Каково же было мое удивление, когда благодаря поднятию цены я получил возможность обслуживать нормальных клиентов за хорошие деньги.
Уже через восемь месяцев после того, как я изменил представление об управлении автосервисом, выручка увеличилась в два раза.У нас нет ослепительных вывесок, и не смотрите на наш невзрачный вид. Но мы занимаемся реальной работой. У нас договоры с 112 организациями и 1836 частными клиентами. Средний чек — 3500 рублей, и он постоянно растет.

Станция Тараса специализируется на слесарном ремонте. Причем здесь стараются решать любые проблемы с автомобилями постоянных клиентов. В этом основной принцип ориентации на повышение качества клиентского сервиса. В настоящий момент, по мнению Тараса, это главное, поскольку конкуренция на рынке огромная. Многие станции в борьбе за привлечение потребителей демпингуют и готовы дешево выполнить даже самые дорогие работы. Поэтому клиентоориентированность, повышение качества клиентского сервиса — сегодня наиболее приоритетные вещи, позволяющие предприятию выделиться в общем ряду СТО.
В ремзоне шесть слесарных постов для легкового автотранспорта (с подъемниками), диагностический пост, оснащенный 4-стоечным подъемником, и четыре ямы для комтранса (по 12 м). Проходит через станцию минимум 500 машин в месяц.
Трудятся на СТО 12 слесарей без выходных — два-три человека постоянно берут выходные в течение недели, когда им удобно. На воскресенье стараются оставлять поменьше заказов, принимаются только те, кто предварительно согласовал свой визит, плюс еще несколько человек, приехавших «с улицы» (если есть свободные посты). Открыта станция с 9:00 до 19:00. «Для нас это оптимальный режим», — объясняет Тарас Соловьев.
Хорошую прибыль дают корпоративные клиенты, обслуживание тех самых небольших грузовичков (до 10 машин каждый день), с которыми когда-то работал хозяин сервиса. Например, замена сцепления занимает два часа, а стоит 10 тысяч рублей.

Тарас Соловьев:
— Японцы лично проверяли, можно ли мне доверять новые HINO. Я дополнительно прошел специальные курсы по сервисному обслуживанию и ремонту на базе HINO в городе Владивостоке. На семинаре я узнал много нового и познакомился с интересными людьми со всей России.После обучения я получил соответствующий сертификат.

Помимо этого по-прежнему остается флагманской и крайне востребованной услугой восстановление шаровых соединений. На Севере с его плохими дорогами и сложными климатическими условиями такие узлы изнашиваются очень быстро, а новые запчасти достаточно дороги. Поэтому однозначно целесообразнее ремонт, который стоит в три раза дешевле.
Продолжительная гарантия — один из ключевых факторов клиентоудержания и привлечения.

Тарас Соловьев:
— Я понял, что гарантия — очень важный элемент работы автосервиса. А ведь когда-то боялся ее давать. Считал, что мы не настолько «круты», ведь нужно быть супер-асами, чтоб давать гарантии. Да и все вокруг даже месяца не дают! Две недели — это в лучшем случае. Я даже на две недели боялся дать. Меня все время донимала мысль: а вдруг клиент вернется с какой-то проблемой и недовольством? А вдруг он разобьется, если мы что-то забудем закрутить?
Сейчас мы даем гарантию два года на запчасти и ремонт. Естественно, запчасти автовладельцы приобретают у нас и по нашим ценам, чего не делает ни один магазин в нашем городе, не говоря об автосервисах. На восстановление шаровой опоры гарантия три года. Себестоимость этой услуги мизерная, а отдача оёёй! Не всегда люди будут ездить столько времени на этой машине. Однако, даже если они и будут ею пользоваться все три года, извините меня, но такому клиенту я просто должен эту шаровую в знак благодарности еще раз восстановить бесплатно. Это, я считаю, моя прямая обязанность.
Одним словом, гарантия — это прекрасная возможностей еще раз сказать «здравствуйте» своим клиентам.

И больше никаких страхов. Ведь запчасти приобретаются у проверенных поставщиков, в которых Тарас уверен на все сто процентов. К тому же он уверен и в том, что его персонал выполняет свою работу достаточно качественно — в течение оговоренного срока проблем возникнуть не должно. Но даже если что-то и произойдет, лояльность клиента не упадет — ребята в любом случае смогут при минимальных затратах все поправить.
Но больше всего Тарас доволен тем, что теперь у него есть время подробно и вдумчиво заниматься вопросами управления. Прекрасно зная компьютерные технологии, он лично провел автоматизацию предприятия, самостоятельно разобравшись с программами и наладив их.

Тарас Соловьев:
— Автоматизация дала многое. Я вывел показатели контроля, по которым теперь слежу за ситуацией: весь управленческий учет у меня перед глазами в любой момент. Кроме того, благодаря программе мы смогли организовать предварительную запись.
В ремзоне я сейчас не работаю вообще. Управление, статистика, аналитика — вот моя стезя. Хотя иногда по привычке что-нибудь нет-нет да и сделаю — тот же сход-развал, мое любимое занятие, особенно на грузовиках. У нас в городе никто не делает сход-развал на грузовых машинах, ведь водители грузового автотранспорта не особо следят за углами установки колес, это им не так интересно, как водителям легковых машин. Поэтому нам приходится объяснять, что и для грузовика сход-развал — это важно.

Тарас активно работает над маркетингом и продвижением. За 50 тысяч рублей был снят ролик для телевидения — просто документальный фильм о том, что делают на станции, как ремонтируют шаровые и так далее, исключающий какой-либо рекламный посыл.

Тарас Соловьев:
— Не сказать, что он нам сильно помог в плане привлечения клиентов, меня просто увлекла сама идея, и было интересно попробовать. Хотя многие считают, что маркетинг в чем-то сродни шаманизму. Да, кто-то приезжал, говорил: мы вас по телевизору видели, как здорово, мы у вас еще и ремонтируемся. Для тех, кто нас знает, это было прикольно, а те, кто не знал, просто посмотрели. Впрочем, был, конечно, и какой-то минимальный процент новичков, но, к сожалению, статистику мы тогда не вели.

Неплохие результаты дало объявление о бесплатной диагностике. Самое простое, надо сказать, объявление, из серии «вырежи купон, позвони, запишись в установленный срок». Откликнулось на него очень много людей. И многие потом остались ремонтироваться.
Примечательно то, что ребята в цеху абсолютно адекватно приняли эту идею и отработали бесплатно.

Тарас Соловьев:
— У меня сейчас сложился достаточно идейный коллектив. Персонал доверяет моему слову и не перечит. В любом случае, мы ничего не потеряли. У меня не работают такие механики, которые в принципе не хотят ничего делать бесплатно. У нас немного своеобразная модель, мы, если надо, всем коллективом полезем на крышу и станем чистить снег. Я им всегда объясняю, что мы — как одна команда на рыболовецком баркасе. Мы по морю болтаемся, болтаемся… Если нет рыбы, снасти свои чиним, такелаж, палубу драим, занимаемся хозяйством. Но как пошел косяк — чем крепче и надежнее наша сеть, чем больше людей ее держит, тем больше рыбы мы поймаем, косяк не упустим. И народ это понимает.

Преподанные жизнью уроки Тарас заучил назубок. Теперь у него есть четкая выверенная кадровая политика. Он борется за персонал и готов предлагать сотрудникам бонусы. У него есть план по созданию для них комфортных и выгодных условий.

Тарас Соловьев:
— Я размышляю об обязательном транспорте для персонала, для того чтобы люди могли работать сменами и допоздна, чтобы у людей были нормальные выходные (когда им удобно), хочу разработать подходящий график. Чтоб вечером моим подчиненным не приходилось думать о том, как добраться до дома и сколько заплатить таксисту, потому что автобус уже не ходит. А без транспорта у нас, несмотря на небольшие расстояния, никуда — холодно очень, продвигаться пешком невозможно. В связи с этим, мне кажется, было бы целесообразно приобрести собственный микроавтобус: утром и вечером возить на нем персонал, а днем — клиентов. Это им будет приятно и удобно. Город у нас хоть и скромный по размерам, но такси будет стоить 150 рублей. Это достаточно накладно для людей. Туда-обратно — это уже 300 рублей. Получится, что человек еще и заработает на нас, сэкономив деньги на такси.

Постоянно идет совершенствование материально-технической базы. В 2011 году из Китая привезли огромное количество дополнительного оборудования, вплоть до инструментальных тележек, вытяжных рельсовых систем для выхлопных газов, всевозможных домкратов, съемников и прочего. Набрали контейнер на 7 тонн всякого инструмента. Все это было куплено уже на свои деньги.

Тарас Соловьев:
— Я не побоялся брать оборудование за границей, не имея техподдержки и сопутствующего сервиса. Я вообще авантюрист по натуре. Во всем всегда есть риск. Но я верю в удачу.

А в планах — дальнейшее расширение. Как отмечает сам Тарас, его цель — создание в городе многофункционального диагностического центра, потому что диагностика — это его самое любимое направление. К тому же оно чрезвычайно прибыльное и эффективное, поскольку в Якутии с диагностикой большие проблемы. В республике это слабое место. Автовладельцы согласны платить любые деньги, лишь бы на СТО точно установили причину поломки и произвели ремонт, не вынуждая их мотаться с одной станции на другую.
Мечтает Тарас заняться и детейлингом — всесторонним уходом за автомобилем, направлением нынче модным и актуальным:
— Я считаю, что у меня есть клиентская база, у которой эти услуги будут востребованы, потому что в сезон распутицы бесконечные очереди на мойках всех уже окончательно достали.

И шиномонтаж на предприятии есть, его тоже надо развивать. Промывку инжекторов поднимать, склад организовать… Столько направлений деятельности — полезных, прибыльных, потенциально чрезвычайно популярных и финансово привлекательных — еще не освоено! На все и рук не хватит. Но Тарас уверен: учиться и развиваться никогда не поздно, было бы желание и немного терпения. И он однозначно прав. А значит, успех непременно будет сопутствовать его предпринимательской деятельности. Ведь он уже осознал себя настоящим хозяином своего бизнеса.


Было бы ошибкой думать, что после того, как Тарас Соловьев разогнал мешавших ему жить пьяниц, увеличил площадь станции и поднял цену на услуги, бизнес наладился и все сразу стало идеально. Это не совсем так. Да, бесспорно, многие проблемы исчезли, но текущие, рутинные сложности по-прежнему остаются. Среди них он выделяет сохраняющуюся текучку кадров, все-таки еще не полную загрузку, до сих пор не стандартизированные в полном объеме бизнес-процессы.
Тарас Соловьев:
— Бизнес-процессы — это мое слабое место. Буду работать над этим. Доверять никому нельзя, потому что лучше тебя никто не знает твой бизнес. Я еще не вырос до наемного директора, пока сам выполняю эти функции на своей СТО.