Век «бегунков»

 

Текучесть кадров — вполне естественный и неизбежный процесс, полностью остаться в стороне от которого не может ни одна компания.

 

Николай Янковский, руководитель Группы развития сети «Бош Авто Сервис, Роберт Бош»:

— Ротация кадров — это не проблема, а процесс такой же естественный, как и сама жизнь, которая не стоит на месте.

 

Более того, в наши дни сам уклад современной жизни с ее широкими возможностями, пропагандой успеха, разнообразием бизнеса, высокой конкуренцией способствует тому, что люди в надежде на лучшее начинают менять работу чаще. Такого постоянства, как раньше, когда штат предприятия мог не меняться на протяжении многих лет, сейчас нет. Более того, за последние годы средний срок работы на одном месте существенно сократился.

 

Татьяна Григорьева, генеральный директор агентства «Автокадр»:

— В последнее время мы отмечаем, что люди стали гораздо чаще менять место работы. Мы по резюме видим, что наши соискатели в среднем каждые год-полтора-два меняют место службы. Сегодня это стало нормой. Хотя еще совсем недавно человека, который увольнялся чаще, чем раз в 4 года, мы считали «бегунком» и относились к нему с настороженностью при трудоустройстве. Причем тогда переходы с одного места на другое были характерны, в первую очередь, для людей молодых. Теперь же это стало массовым явлением, которое проявляется во всех возрастных группах соискателей. Есть, конечно, и сегодня еще «мастодонты», десятками лет работающие на одном и том же месте, но их становится все меньше и меньше.

 

Эта тенденция проявляется на всех должностных позициях. Хотя по-прежнему люди, занимающие более ответственные и высокооплачиваемые посты, держатся на своих местах дольше, чем работники низшего звена.

 

Татьяна Григорьева:

— Особенно высока текучка среди уборщиц, охранников, другого обслуживающего персонала. Ниже она у топ-менеджеров, хотя и на этом уровне люди все равно меняют работу довольно-таки часто.

 

Ощутимее всего на благосостоянии компании сказывается текучесть основного, производительного персонала. В случае с автосервисами это в первую очередь механики. У автодилеров же к таким производительным сотрудникам относятся еще и всевозможные продавцы — автомобилей, аксессуаров, финансовых услуг и пр. Из этих двух категорий чаще меняют работу, как правило, продавцы.

 

Татьяна Григорьева:

— В среднем текучесть в отделе продаж выше, чем в сервисе. Профессия накладывает отпечаток на человека. Продавцы начинают продавать уже не только автомобили, но в том числе и себя.

 

Хотя бывают и исключения. У некоторых дилеров в большей степени текучка касается не продавцов, а именно сервисного персонала.

 

Татьяна Бессарабова, менеджер по персоналу «Атлант-М»:

— Как и во многих компаниях, проблема текучести кадров у нас действительно существует, причем в первую очередь среди механиков и учеников механиков. Мы с ней с успехом боремся.

 

По объяснению Татьяны, в «Атлант-М», скорее всего, такая ситуация связана с объективными причинами.

 

Татьяна Бессарабова:

— За последний год чаще всего сотрудники увольнялись по объективным причинам: кто-то переезжал на другой конец города и ему становилось далеко ездить, кто-то вообще уезжал из города — многие иногородние сотрудники стали возвращаться на родину.

 

Нарушение обычного соотношения текучести среди продавцов и сервисников может быть весьма тревожным фактом для дилеров.

 

Татьяна Григорьева:

— Часто такое происходит из-за того, что ориентированные на продажу «сегодня и сразу» дилеры поддерживают продавцов, благодаря чему те сохраняют им хоть какую-то лояльность. К сервису же относятся откровенно наплевательски. И в этом случае механики начинают систематически покидать компанию.

 

Уровень текучести кадров в очень большой степени зависит от ориентированности или, наоборот, незаинтересованности руководства компании в персонале. Где собственники и верхушка менеджмента действительно думают о людях и стараются сделать так, чтобы сотрудникам не хотелось искать счастья на стороне, там и текучка существенно ниже, чем в компаниях, в которых администрация не ценит работников.

 

Татьяна Григорьева:

— В разных компаниях уровень текучести кадров сильно разнится. Есть, например, среди наших клиентов компания на юге, где руководство считает людей едва ли не быдлом. Сотрудники отвечают взаимностью. И там текучка превышает 100 %. А есть и противоположный пример. Компания ТТС — там текучка вообще минимальна. Людям созданы все условия. Так зачем же им уходить?

 

Татьяна Григорьева рассказала об интересном наблюдении, которое она и ее коллеги по «Автокадру» сделали, работая над созданием базы данных дилеров по основным важным для HR показателям. Соискателей, покинувших по разным причинам тех или иных дилеров и ищущих новую работу, сотрудники кадрового агентства расспрашивали об условиях труда на старом предприятии. Так вот, по реакции собеседников можно было многое сказать о том, насколько хорошо относился к персоналу прежний работодатель. Ушедшие из некоторых компаний даже после увольнения сохраняли лояльность, отказываясь отвечать на некоторые вопросы рекрутеров, ссылаясь на обещания, данные прежнему работодателю. Зато перебежчики из других фирм порой с такой охотой делились сведениями, что даже начинали проявлять инициативу: мол, хотите узнать зарплату? Не вопрос, давайте я вам ведомость перешлю. Казалось, им удовольствие доставляло хоть как-то насолить своим работодателям, на которых у них в душе, судя по всему, накопилось немало обиды. Очевидно, что на первых предприятиях текучесть кадров наверняка ниже, чем на тех, где персонал испытывает столь «теплые» чувства к своим нанимателям.

 

Управляемая ротация

 

Если речь идет о продавцах автомобилей и механиках, то в большинстве случае они при смене работы остаются в отрасли и продолжают заниматься тем же самым делом. Но только на новом рабочем месте.

При этом надо понимать, что ротация персонала — процесс неоднородный. Она может происходить по естественным причинам (женился, переехал, открылся сервис ближе к дому), а может быть обусловлена и нежеланием сотрудников работать у данного работодателя. Такая текучка основывается на увольнениях «по собственному желанию». Каждое из них ставит компанию в ситуацию, когда она вынуждена срочно искать персонал на освободившуюся вакансию. Это нездорово. Но есть и другой тип текучки — текучка управляемая, при которой инициатором увольнений становится сам работодатель. По мнению многих специалистов HR, сегодня такая текучка способствует повышению эффективности предприятия.

 

Татьяна Григорьева:

— Текучесть кадров бывает разной. И далеко не всегда она обязательно зло для компании. Бывает, что как раз наоборот — она играет роль своеобразного освежителя крови. На недавнем заседании Клуба руководителей автобизнеса «Автобосс» среди специалистов HR обсуждался этот вопрос. Выступающие приводили пример: если человек три месяца не выполняет план — его увольняют и принимают на его место нового, более сильного. Вот вам и текучка. Но только в этом случае она перестает быть помехой для компании. Наоборот, она порождает здоровую конкуренцию среди сотрудников, которая еще более обостряется из-за того, что служба персонала специально старается набирать людей сильных, агрессивных, настоящих «голодных волков». Они постоянно покусывают идущих впереди и не дают им ни на секунду замереть на месте. Такая текучка становится стимулом бизнеса.

 

Но стимул этот сработает только тогда, когда место в компании будет представлять ценность для сотрудников. В противном случае им просто неинтересно станет конкурировать за него, и они предпочтут поискать счастье на стороне. Тогда увольнение слабых только ухудшит ситуацию.

 

Чем плоха текучесть кадров

 

Текучка кадров может стать однозначно отрицательным фактором, сдерживающим развитие компании.

 

Николай Янковский:

— Из-за неуправляемой текучести кадров предприятие начинает терять самый главный свой капитал — опыт и наработки собственных сотрудников. А современный автосервис строится в первую очередь на компетенциях. Интерес отрасли к усложнению техники, который подстегивается все более ужесточающимися нормами безопасности и экологии, привел к тому, что обслуживание и ремонт относительно простых автомобилей (с малой долей электроники) перестал приносить прибыль: она зарабатывается на сложных машинах, чинить которые может далеко не каждый. Поэтому бывали случаи, когда уход всего одного сотрудника рушил экономику целого автосервиса.

 

Другой момент — нацеленные на длительную работу в компании сотрудники заинтересованы в совершенствовании ее процессов, в отличие от тех, кто чувствует себя на рабочем месте временным гостем.

 

Татьяна Григорьева:

— Мы сейчас, работая с воронками сервиса, увидели уникальную вещь. Почти на всех предприятиях мы видели засоренные донельзя клиентские базы. Это уже стало восприниматься как какая-то норма. И вдруг на одном из дилерских центров в Перми обнаруживаем совершенно противоположную картина. Идеальная база. Нет ни задвоения контактов, ни устаревшей информации, все правильно написано. База ведется с соблюдением всех регламентов. Это было удивительно. И мы стали выяснять, каким образом коллегам удалось добиться такого результата. Ответ оказался очень простым. Просто на предприятии не было текучести среди администраторов. Вообще. Девочки с хорошим образованием работали с самого начала. Относились к своему делу с душой. В совершенстве освоили технологию. И это на той должности, которая у других считается проходной, с которой люди уходят в среднем через три месяца работы, получая за это абсолютные гроши. А база же — это большая ценность для компании. Если она замусорена — работать с ней нельзя. Вот и выходит, что, добившись отсутствия текучки на этой позиции, компания, по сути, заработала огромные деньги.

 

Не стоит забывать и о том, что частый уход сотрудников — это всегда дополнительные затраты на набор и адаптацию нового персонала.

 

Татьяна Бессарабова:

— Необходимо соблюдать оптимальный уровень текучести кадров. Если ее уровень высок, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому не случайно текучесть персонала — это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

 

Чтобы снизить неуправляемую текучку на предприятии, требуется на самом-то деле совсем немногое. Вот только добиться этого удается далеко не всем.

 

Не думай о рабочем свысока

 

Чтобы сотрудники чувствовали себя на своем месте комфортно, нужно просто перестать относиться к персоналу свысока. И требуя от людей выполнения своих правил, признавать, что и у сотрудников есть собственные интересы, без учета которых добиться лояльности невозможно. Несмотря на кажущуюся простоту этого постулата, пример реальных компаний свидетельствует, что, к сожалению, для некоторых хорошее отношение к персоналу становится неразрешимой задачей. Беда в том, что очень многое здесь зависит от настроя высшего руководства. Если собственник или его представитель видят в сотрудниках не более чем расходный материал, с которым считаться нечего, — дальше в любом случае ничего не получится. Пытаться что-то сделать в этом направлении можно лишь тогда, когда собственник (или его представитель — в зависимости от того, кто принимает решение в компании) не только сам готов поддержать все шаги в этом направлении, но и первым возьмет на себя труд сделать их. Особенно важна в этом плане роль руководителя в независимых сервисах.

 

Николай Янковский:

— Чтобы снизить потери, которые при ротации кадров неизбежны, дилеры имеют в своем штате кадровые службы, привлекают консалтинговые компании и агентства, развивают программы обучения сотрудников и пр. Но если мы говорим об обычном автосервисе, то там ничего этого, как правило, нет: кадровая служба обычно отсутствует, а к консультантам небольшие сервисы обращаются чрезвычайно редко. И тогда вся работа с персоналом ложится на плечи руководства автосервиса, а иногда и вовсе только директора. Такие фундаментальные аспекты, как подбор сотрудников, построение системы мотивации, обучение, поощрительные программы, — все это выполняется исходя из жизненного опыта и особенностей характера директора, что не всегда работает. Научиться разбираться в людях самому очень сложно, а профессионалы — педагоги и психологи — в автосервисы не нанимаются.

 

Тем не менее, если руководитель нацелен на создание в своей компании условий для сотрудников, при которых тем не захочется уходить с работы, шансов на то, что он сможет добиться успеха, довольно-таки много.

 

Технологии кадровой работы

 

Если у компании есть цель сохранить свой персонал, нужно целенаправленно двигаться к ее достижению. При этом можно использовать одну из многочисленных технологий, которые облегчают решение этой задачи.

Для начала стоит проанализировать ситуацию. Как минимум — измерить уровень кадровой текучки за последний год. При этом не имеет смысла измерять «среднюю температуру по больнице».

 

Татьяна Григорьева:

— Нельзя мерить текучку сразу по всему предприятию, вместе с охранниками, уборщицами и прочим обслуживающим персоналом. Как правило, люди на этих должностях не держатся за свои места и часто меняют работу. Поэтому, если рассчитывать уровень с учетом этих категорий, результат получится завышенным. Правильнее отслеживать текучесть именно ключевого персонала — механиков всех типов, дилерам — еще и продавцов. Для компании критична текучесть именно по этим позициям. Потеря этих людей — угроза потери денег. И в любом случае нужно смотреть текучку по отдельности в каждом конкретном отделе.

 

При этом нужно понимать, что небольшая текучка неизбежна и не является свидетельством того, что на предприятии все плохо.

 

Татьяна Григорьева:

— Всегда есть процент естественного оттока персонала. Это нормально. Плохо, когда происходят массовые всплески: вот тогда можно задуматься о том, что что-то не так в консерватории.

 

Татьяна Григорьева рассказала об эффективной технологии, которая позволяет точно диагностировать причины чрезмерной ротации и, более того, отслеживать проблемы на начальном этапе, пока они еще не вылились в частые увольнения.

 

Татьяна Григорьева:

— Мы проводим тест по специальной методике, позволяющей с одинаковой эффективностью работать как с сотрудниками, так и с клиентами. Смысл ее в следующем. По десятибалльной шкале просим оценить, порекомендовал бы человек компанию своим друзьям и знакомым или нет. Тех, чья оценка окажется в диапазоне 1–6 баллов, относим к категории детракторов, 9–10 баллов — к категории промоутеров. Соответственно, после тестирования всего персонала выявляется соотношение детракторов и промоутеров, по которому можно судить о положении дел на предприятии.

 

Но на этом тестирование не заканчивается. Главной оказывается вторая часть, в которой выясняются причины недовольства компанией.

 

Татьяна Григорьева:

— Ключевой вопрос в этой методике — почему. Именно ответ на него дает понимание проблемы. Мы недавно провели такое тестирование в 24 предприятиях по всей стране. Получили самые разнообразные результаты. Так вот, когда стали спрашивать работников сервиса о причинах нежелания порекомендовать предприятие знакомым, в своих ответах механики чаще всего говорили не о деньгах, не о плохом к себе отношении. Инструмента не хватает — такой была самая распространенная жалоба работников сервиса. Главным оказывается то, что руководство элементарно не может организовать самые основные бизнес-процессы.

 

На самом деле приведенная выше технология — лишь одна из возможных методик, позволяющих выявить уровень недовольства или, наоборот, лояльности персонала и понять, в чем коренится проблема.

 

Татьяна Григорьева:

— Можно провести анонимное анкетирование в любой форме, чтобы понять, доволен сотрудник или недоволен, а если недоволен, то чем именно.

 

Второй неплохой инструмент — это выходное интервью. Плюс необходима постоянная работа руководителей внутри отделов. Потому что текучка — крайнее проявление проблемы, которому предшествуют прогулы и опоздания. Их рост — плохой признак. Как только человек начинает опаздывать — это сигнал, что он не удовлетворен своей работой, что внутри у него уже заработал механизм внутреннего саботажа. Такого сотрудника надо вызвать и поговорить с ним, попытаться понять, в чем проблема, и по возможности помочь, тем более что на самом деле люди не так уж много и просят. Особенно в регионах, где они и вовсе не избалованы никакими изысками.

 

Татьяна Григорьева:

— Чистая одежда. Возможность нормально пообедать. И возможность заработать. Вот основные потребности, удовлетворение которых уже в значительной степени снимет остроту проблемы увольнения сервисного персонала.

 

Там же, где все это есть, уже имеет смысл работать на команду.

 

Татьяна Григорьева:

— Полезно применять разнообразные соревновательные методики, проводить профессиональные конкурсы, отмечать лучших механиков.

 

Если же и с командой на предприятии все хорошо, тогда уменьшить отток рабочей силы позволяет грамотная работа HR-службы при приеме на работу. Благодаря ей компания уже на этом этапе отсеивает людей, которые не подходят именно ей. Человек, принятый на работу, должен быть на своем месте. А удержанию кадров способствует наличие на предприятии системы профессионального роста и совершенствования сотрудников.

 

Татьяна Григорьева:

— Для снижения текучести кадров необходимо в первую очередь обеспечить качественный подбор персонала, разработать программы по профессиональному и карьерному развитию персонала, обеспечить признание сотрудников, обеспечить сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Плохо, если человек пять лет не развивается и делает одну и ту же работу. Поэтому имеет смысл продумать программы по развитию персонала. Как пример — у нас существует система профессионального роста механиков, которые могут при выполнении определенных условий и обретении определенных навыков получать более высокую квалификационную категорию и, как следствие, обретать возможность делать более квалифицированную и интересную работу, а также получать более высокую зарплату. И кроме того, наши сотрудники знают, что у каждого из них практически нет преград в их карьерном росте. Любой может добиться практически любой должности, если сможет приобрести необходимые компетенции.

 

Примеры таких «выскочек» есть среди руководителей «Атлант-М».

В любом случае, добиться результата позволит лишь комплексный подход к решению проблемы.

 

Николай Янковский:

— Перефразируя одно модное изречение, можно сказать, что бизнес автосервиса стоит ровно столько, сколько умеют его сотрудники. Стабильность и низкая ротация характерны для тех компаний, в которых обращают внимание не только на уровень зарплаты, но и на создание комфортной рабочей атмосферы в коллективе, на возможность повышения квалификации и карьерного роста, а также на престиж предприятия.

 

Понятно, что, даже имея желание создать все эти условия на своем предприятии, далеко не каждый руководитель небольшого сервиса справится с такой задачей. Элементарно может не хватить знаний. И это достаточно значимая проблема.

 

Николай Янковский:

— Где руководителю небольшого (на 4–8 постов) автосервиса взять необходимую информацию для правильного построения работы с персоналом? Ведь тренинги этой направленности организуются в первую очередь для крупных компаний и не подходят малому бизнесу из-за того, что ориентируются на бизнес-модель с сильным разделением функций.

 

Компания «Бош» стала решать эту проблему своими силами. Но, к сожалению, организованные ею мероприятия нацелены только на партнерские сервисы.

 

Николай Янковский:

— Проведя анализ наиболее быстро растущих Бош Авто Сервисов, мы решили организовать тренинги по управлению персоналом для директоров сети «Бош Авто Сервис». В самой компании «Бош» предельно низкая текучка кадров. Мы выращиваем менеджмент внутри компании, сотрудники «Бош» активно учатся, несмотря на возраст и стаж. И мы готовы поделиться своими знаниями со своими партнерами.

 

Остальным же придется идти своим путем. И чтобы не наломать дров, возможно, правильным решением было бы приглашение HR-консультантов, хотя бы для периодической оценки положения дел на предприятии и выработки рекомендаций по решению наиболее острых проблем. Следуя этим рекомендациям, руководители сервиса смогли бы сделать так, чтобы их сотрудники перестали думать о поисках новой работы, а вместо этого стали прикладывать силы к более качественной и продуктивной работе на своем месте.